»V tako težki panogi, kot je steklarstvo, je edina rezerva človek. Lahko imamo najmodernejše stroje, a če nimamo motiviranega, usposobljenega, kompetentnega zaposlenega, nam stroji nič ne pomagajo,« razlaga Ksenija Špiler Božič, svetovalka za razvoj kadrov v steklarni. »Delavec je strošek samo dotlej, dokler ne vidiš in ne znaš aktivirati, uporabiti ter nadgraditi njegovega potenciala, ki je pri vsakem unikaten. Ko sodeluješ pri oblikovanju kompetentnega človeka z vsem znanjem in izkušnjami, je to investiranje v ljudi. Človek je bolj produktiven in podjetje bolj dobičkonosno. To dokazujemo.«

Iz peči kapne skozi zrak kaplja do milimetra natančno odmerjenega tekočega stekla, ki izgine v stroj. Ven se po tekočem traku valijo kozarci s še žarečim dnom. Dva steklarja dvigujeta kozarce in iščeta napake. Tisti, ki ne pristanejo v zabojniku za reciklažo, se razvrstijo v neskončne vrste, ki po traku v sosednjem prostoru neprenehoma potujejo proti štirim kontrolorkam, ki kozarce ponovno dvigujejo in pregledujejo.

»Njihovo delo se nikoli ne konča. Kozarci nikoli ne nehajo prihajati. Motivacija mora biti drugačna od tiste običajne, ko delamo zato, da delo opravimo,« med brnenjem strojev namigne Bogdan Ledinek, predsednik sindikata KNG družbe Steklarna Hrastnik.

Prepih in spoštovanje

Zaradi specifičnega dela je bila včasih tik ob steklarni ambulanta Zdravstvenega doma Hrastnik za steklarje. Danes vsi hodijo v zdravstveni dom na pobočju navzgor po dolini. Zdravnica splošne medicine Aleksandra Jutreša Prah pripoveduje, da so glavna obolenja steklarjev vezana predvsem na obrabo kostno-mišičnih sistemov v rokah, hrbtenici in zgornjem delu telesa. »Pri steklopihalcih pogosto pride do utesnitve živca v zapestju, pri kontrolorkah, ki primejo po več steklenih kozarcev hkrati, so izpostavljeni tudi mali sklepi rok. A razlika med situacijo danes in tisto pred petimi leti je ogromna. Včasih je bilo izjemno veliko bolniških staležev, ogromno je bilo poškodb pri delu, kroničnih degenerativnih bolezni mišic in kosti zaradi ponavljajočih se gibov, obrabe, prisilne drže, prenašanja težkih bremen. Ne vem, koliko se je v tem času spremenila proizvodnja, a iz klinične prakse lahko rečem, da se je zgodil strm padec bolniških, ljudje so bolj zadovoljni, bolj so motivirani za delo, pohvalijo preventivo, ki je organizirana v okviru podjetja.«

Steklarna Hrastnik se je ob prihodu novega vodstva januarja 2010 obrnila tudi na zdravstveni dom, ki je izvedel štiri delavnice za zaposlene, razlaga direktorica zdravstvenega doma Alenka Starič. Delavcem v steklarni so omogočene brezplačne ali delno plačljive rekreacijske vadbe, organiziran je tudi preventivni tabor na kmečkem turizmu na Koroškem, kjer poleg krepitve vezi med sodelavci govorijo tudi o zdravem načinu življenja in pomenu telesnih aktivnosti. Spremenili so se vzorci in ustaljena prepričanja: kljub osemurnemu fizičnemu delu morajo delavci hoditi na rekreacijo ali telovaditi med odmori, da nevtralizirajo negativne in kvarne posledice ponavljajočih se gibov. »Tu je bil narejen velik preboj. Pri starejših delavcih, ki so že zdelani, izboljšanje ni tako opazno. A tudi pri njih vidim skoraj stisko, ko pridejo zadnji trenutek k zdravniku in takoj, ko lahko, zaključijo bolniško. Očitno so motivirani, tudi v finančnem pogledu, odnosi so boljši, manj je poškodb pri delu, ne delajo več na prepihu. Vse to vpliva na motiviranost in počutje,« pripoveduje zdravnica Aleksandra Jutreša Prah.

Zgodbe, ki jih ljudje pripovedujejo o Steklarni Hrastnik, imajo vse skupni imenovalec. Na prvo mesto se je postavilo delavca. V knjižnici steklarne Bogdan Ledinek pripoveduje, da je bilo že prvo dejanje novega vodstva ključno. »Direktor je k sebi poklical dva človeka, predsednika sindikata in predsednika sveta delavcev. Tega nismo bili vajeni. Za nas je bil to izjemno pozitiven znak. Znak spoštovanja, pravega odnosa ter tega, da se bomo o vseh stvareh pogovarjali.« Prvi občutek ga ni prevaral. Opozorila so padla na plodna tla. Dodatke, ki se jih je prej dodajalo osnovni plači, da je znesek komaj dosegel minimalno plačo, se sedaj dodaja nad minimalno. »Ampak, veste, lanske novembrske plače se nihče ne spomni. Vsi pa vejo, da smo imeli lani novembra trodnevni izlet. Plače so pomembne in nujne. Morajo biti, zato hodimo v službo. A vse se začne od tu naprej. Kajti bistveno večji učinek na počutje delavcev imata razumevanje in pristna pohvala.«

Pravi, da je sanacija beseda, ki jo uporabljajo vodstvene strukture. Delavci hodijo v službo, na delo. Tu so s srcem, z dušo čutijo steklo, delajo. Karkoli drugega bi bilo zanje katastrofa. »Spremembe smo potrebovali. Bile so nujne. Brez njih se morda danes ne bi imeli o čem pogovarjati. Ampak prave spremembe! Glede na to, kar trenutno imamo, lahko rečem, da smo imeli srečo,« sklene steklar, ki dela na oddelku dekoracije in v Hrastniku živi že trideset let.

»Nenavadni« menedžer

Generalni direktor Steklarne Hrastnik Andrej Božič pravi, da je pri uvajanju sprememb, če naj se primejo, ključno, da jih jasno skomuniciraš. Vsi morajo razumeti, zakaj so potrebne in kaj bo vsak od njih s tem pridobil. Hkrati je treba ljudem dati čas, da se na spremembe privadijo. V steklarno je Andrej Božič prišel skupaj s soprogo, ki je prevzela kadrovski del vodenja podjetja in, kot pravi sama, gradila od spodaj navzgor. Da prihajata kot tandem, je bilo predstavljeno vsem, potrjeno s strani nadzornega sveta in lastnika Ampelus Holding Limited s sedežem na Cipru, ki je v lasti Igorja Laha. Po treh letih sta zadovoljna. Glavno vodilo je bilo ohranjanje delovnih mest in danes je zaposlenih približno toliko, kot jih je bilo v začetku leta 2010. Edina sprememba je ta, da se je stopnja izobrazbe in strokovnosti zaposlenih povišala. Andrej Božič ponosno kaže na steklarske izdelke, ki jih ima v pisarni. Ko je prišel v steklarno, ni nihče posebej poudarjal prvovrstnosti in izjemnosti kakovosti stekla ter znanj, ki so se nabirala poldrugo stoletje.

»To smo morali ozavestiti in dati v hrbtenico, da se držimo pokončno. Smo majhni in zato hitrejši, kar pomeni, da lahko v krizi najdemo priložnosti. Smo bolj fleksibilni in lahko ponudimo zelo inovativne rešitve. Za Dana Aykroyda smo izdelali steklenico v obliki lobanje. Nihče drug na svetu je ni znal narediti. Prišel je Bacardi in na koncu vprašal: 'Pa kje ste bili doslej? Z vašim konkurentom smo dve leti razvijali steklenico in nismo prišli niti do vzorca.' Mi smo jim jo naredili v dveh mesecih. Zdaj več razmišljamo o trgu in kupcu. Ali znamo postaviti ceno svojim izdelkom? Boljše rezultate dosegamo z višjimi cenami izdelkov. To je mogoče, ker imamo predane in motivirane zaposlene.«

Danes so med največjimi izdelovalci svetil v Evropi, pri izdelavi steklenic najboljše kvalitete dosegajo 20- do 30-odstotni tržni delež v globalnem merilu. Generalni direktor Steklarne Hrastnik trenutno prebira in priporoča knjigo W. Chan Kima in Renee Mauborgne Blue Ocean Strategy. Pravi, da njihov uspeh temelji na opravljeni domači nalogi o tem, v čem so najboljši in kje so zanje privlačni trgi. To podpira odprta in transparentna komunikacija vseh z vsemi. Ob ponedeljkih so njegova vrata odprta za vse zaposlene. S tem gradijo zaupanje in gotovost. Pogledujejo proti Braziliji, Japonski, Južni Afriki, Rusiji in Kitajski. Dodajajo na vrednosti lastnih izdelkov in nadgrajujejo blagovno znamko, ki so jo na novo zastavili.

»Veste, naše delo je na referendumu vsak dan. Odločajo kupci.« Zdaj, po treh letih, pravi, so rezultati odraz trajnejših sprememb. »Tudi ljudje, ki so pri tem sodelovali, ne bodo nikoli več isti. Če smo zaposlene trenirali, da morajo biti proaktivni, kritični, usmerjeni k cilju, ne bodo več isti, tudi če bodo delali drugje. Boljši delavci bodo. To ne more biti nikoli izgubljeno.«

Glede na sedanje projekcije bi leta 2014 lahko prišli do točke, ko bodo sklenili tudi pogodbo o delitvi dobička z zaposlenimi. »Lastnik se je o tem pripravljen pogovarjati. Kajti zaposleni morajo imeti nekaj od uspeha. Letos upam, da jim bomo lahko dali vsaj simbolično božičnico.«

Prepričan je, da model Wallmarta z neskončnim zniževanjem stroškov za rast dobička ni več in ne more biti model. »Iz Amerike prihaja vse več teoretikov in praks, ki študirajo samoupravljanje. Kajti kapitalizem, kot je deloval doslej, očitno ne deluje več.«

Ljudje

Na bregu nasproti steklarne stoji Steklarski grad, ki je mala kopija tržaškega gradu Miramar iz leta 1892. V njem so bili nekoč prostori uprave steklarne, danes pa so okna zabita z deskami. Grad je zapuščen. Nekoliko stran je preprosta večstanovanjska stavba, v kateri živi Frida Zaletel. Vse življenje, do upokojitve leta 1999, je hodila na delo čez cesto v steklarno. Spremembe zadnjih treh let na bolje vidi v konkretnih rečeh. »Okolica tovarne je urejena, kosijo travo. Vonj ni več tako neprijeten, kot je bil včasih.« Sedimo v središču Hrastnika, kjer ima svoje prostore Društvo upokojencev Hrastnik. Na policah malega bara za člane stojijo le kozarci Steklarne Hrastnik, zagotovi Franjo Krsnik, predsednik društva. V steklarno je prišel že kot vajenec in dijak steklarske šole v Rogaški. »Štiri ure smo bili v tovarni, nato smo se štiri ure učili,« pripoveduje izšolani steklopihalec. V steklarni je začel delati leta 1957, z njeno zgodbo in pravicami steklarjev pa je ostal povezan tudi po upokojitvi, preko dela v Sindikatu kemične, nekovinske in gumarske industrije. Skozi to optiko gleda tudi na steklarno danes in dogajanje v njej.

»V zadnjih treh letih je delavec postal subjekt in ne več le številka. Kar se dogaja tu, je pomembno za razumevanje človeka ali zaposlenega v Sloveniji. Ljudje gredo z veseljem v službo. Pa ne delajo vsi na visoko plačanih delovnih mestih. Šteje občutek gotovosti, medsebojnega spoštovanja in spoštovanja vodilnih do ljudi. Razvijajo dizajn in izdelke. Steklarna je danes eden od inkubatorjev, kjer bi se lahko marsikdo učil. Najprej odnosa do ljudi in nato naprej, od tega, kako ustvariti tim, ki se razume, kako oblikovati skupni cilj, do tega, kako realne možnosti čim bolje izkoristiti.«

Steklarna Hrastnik je največji zaposlovalec v Hrastniku. Poleg pozornosti, ki jo posveča svojim zaposlenim in njihovim družinam, aktivno sodeluje tudi z okolico. Že od samega začetka, ko je prišla v steklarno, pripoveduje Ksenija Špiler Božič, je bil prevladujoč občutek odgovornosti. »Tako kot je bila znotraj podjetja klima slaba, smo se s takšno srečevali tudi na zunaj njega, kajti lezla je skozi vse pore. Nismo bili privlačen zaposlovalec. Za otroke v Hrastniku je bila še pred dvema letoma kazen, če so starši doma rekli, da bodo šli v službo v steklarno.«

To želijo preseči in steklarskemu poklicu povrniti atraktivnost. Gradijo mostove med generacijami. V tovarno vabijo nekdanje zaposlene, da kot mentorji na mlajše prenašajo svoja znanja in izkušnje. »Deluje fantastično! V steklarni smo imeli in imamo fascinantne ljudi z izjemnimi znanji. Od njih se lahko ogromno naučiš. Znotraj steklarne nastaja tudi zametek interne steklarske šole. Veliko priložnosti smo dobili preko kompetenčnega centra, za katerega smo dobili nepovratna sredstva države. A že od samega začetka smo vedeli, da se moramo pripraviti na naslednje leto, ko sredstev ne bo več. Usposobili smo interne trenerje, ki smo jih izobraževali in jih bomo nagrajevali ter vzpodbujali še naprej. Ne bomo se nehali učiti. Po tovarni se govori in delavci se smejijo: Saj mi smo učeča se organizacija!«

Družbena odgovornost

Steklarna aktivno sodeluje tudi z vrtci in šolami ter z Mladinskim centrom Hrastnik. Na Osnovni šoli narodnega heroja Rajka ravnateljica Marina Kmet omeni tehnične dneve, ko učenci vsako leto obiščejo steklarno. Njihova šola organizira tudi stekloslikarsko kolonijo ob kulturnem prazniku, na katero povabijo učenke in učence ter mentorje z vseh zasavskih osnovnih šol. Na donirane izdelke Steklarne Hrastnik dodajajo svoje barve in vzorce. Steklarna pa je bila tudi med podjetji, ki so prispevala za ureditev šolske telovadnice. »Okolje sliši in sprejema, da je steklarna uspešna. Veliko staršev naših učencev je tam zaposlenih in to, da v steklarni skrbijo za delavce, je zagotovo pozitivna informacija tudi za naše učence,« je prepričana Marina Kmet, ki še vedno vidi prostor za približanje poklica steklarja mladim, da bi ga videli v modernejši in atraktivnejši luči.

O modernosti, novih patentih in prebojih v razvoju razmišljajo tudi v razvojnem centru Novi materiali, ki je bil v sklopu Steklarne Hrastnik ustanovljen leta 2011. Skupaj s še enajstimi partnerskimi podjetji v devetih podružnicah po Sloveniji so bili vključeni v projekt, ki je steklarni zagotovil 2,1 milijona nepovratnih sredstev. Medtem ko vlagajo mednarodne patente v Nemčiji, raziskujejo možnosti barvanja stekla z ekološkimi barvili in razvijajo samočistilne premaze z uporabo nanotehnologije in UV-žarkov za svetila.

»Če nam premaz uspe, bo to dvignilo dodano vrednost izdelka, našo konkurenčno prednost in nam ponudilo nove tržne možnosti,« razlaga Martina Kandolf, prokuristka razvojnega centra, ki v steklarni dela že 33 let. »Sodelujemo s slovenskima inštitutoma Jožefa Štefana in Nanotesla, Univerzo v Novi Gorici ter inštitutom Freiberg iz Nemčije, ki je specializiran prav za področje steklarske industrije.«

Sanacija upanja

Kaj se je torej zgodilo leta 2010 v Steklarni Hrastnik, da je prišlo do takega preobrata? Ksenija Špiler Božič omeni Adizesovo metodologijo menedžmenta. Njen avtor je, ko sta mu zakonca Božič razložila, kaj imata v rokah, dobrodušno rekel, da delata samomor. A oba sta videla potencial in bila prepričana v drugačen razplet. V začetku marca sta v steklarni sklicala strateško konferenco, na katero sta povabila preko 30 zaposlenih.

»Ko sva prišla v tovarno, je bilo tam 750 ljudi, ki niso verjeli, da se da še kaj narediti. Pričakovali so umiranje na obroke. Konkurenca v Evropi, ki so jo poznali, je bila soočena z zapiranji. Ljudje so molče gledali, poslušali v prazno, nihče ni pokimal.« A na tisti konferenci, ki je sedaj vsakoletni dogodek, se je zgodil preboj. »Vedeli smo, da moramo najti prednosti podjetja in začeti od tod,« pripoveduje Ksenija Špiler Božič.

»Leta 2010 se je prižgala luč. Čakali so, ali bomo luč ugasnili ali pa jo bomo z dovolj energije in vztrajnosti ohranili prižgano. Kakšno leto je trajal preizkus. V tem času se je zgradilo zaupanje. Zgodba se je začela sestavljati in na koncu je tudi zadnji človek za tekočim trakom v proizvodnji začel verjeti, da pa morda res nekaj bo iz te zgodbe. Obljube se je držalo in izpolnilo. Če se jih morda ni dalo, se je jasno in pošteno povedalo, zakaj je prišlo do težav in kdaj se jih bo izpolnilo. Zadeve so zelo preproste. Ko smo v kadrovski službi naredili strategijo in zapisali cilje, me je presenetilo, da je bila tretjina ali dve petini vsega že v predalih mojih novih kolegov. Ideje in predloge so začeli vleči na plan. Potenciala je bilo veliko, a nekdo ga je držal nazaj, niso hoteli prisluhniti delavcem...

Ko daš ljudem priložnost, da spregovorijo, vidiš, da imajo rešitve. Prvo leto smo se tri mesece ukvarjali samo s tem, da smo izluščili nekaj problemov, izzivov, s katerimi smo se v tistem trenutku srečevali, in se z njimi spoprijeli. Sestavili smo projektne time, v katerih so bili vsi zaposleni, ne le strokovnjaki in vodje. Ti timi so iskali rešitve in jih predstavili vodstvu. Še bolj kot same rešitve smo hoteli, da osvojijo pot iskanja rešitev. Spomnim se, da je marsikdo iz vodstva obstal in z odprtimi usti poslušal, s kakšnimi idejami so prišli zaposleni. Ljudem je treba le dati prostor in čas in ideje privrejo iz njih. Tisti, ki poznajo situacijo, ki nekaj delajo petnajst, dvajset let, so najboljši naslov za ideje in rešitve. Kdo bo bolje vedel kot oni? Od zunaj lahko le usmerjaš, opozoriš na nekaj, kar je bilo spregledano, na drug zorni kot... In ko začne ta energija vreti, dosežeš znotraj vsakega sektorja kritično maso. Tega potem več ne ustaviš. V tem je lepota. Ko enkrat voz porineš, potuje.«

Delavci in delavke v steklarni naključnemu obiskovalcu namenijo nasmeh in pokimajo z glavo sodelavcem. Na steni je plakat z vajami za razgibavanje. Voznica viličarja zapelje izza škatel steklenih kozarcev in steklenic. »Tveganj pred nami je veliko,« opozarja Andrej Božič. »A ne bomo odnehali. Vsak dan delamo, kar najbolje znamo, zato da smo vsak dan bolj varni. Letos smo mnogo bolj odporni kot smo bili pred tremi leti, ko smo bili pred stečajem. Prihodnje leto bomo še boljši in varnejši.«

Konec koncev jih stoji skupaj in dela proti skupnemu cilju približno sedemsto trideset.