Ljudje so podjetje in če so nepravi ljudje na ključnih mestih, se lahko zelo hitro zgodi, da se zamaje še tako trdno poslovanje družbe. Žal so še zelo redki menedžerji, ki s ponosom pravijo: »Veseli me, ko vidim, kako se borijo, da me zrinejo z mojega mesta.« A to lahko rečejo le tisti, ki že dalj časa vzgajajo svoje naslednike, saj se zavedajo, da podjetje mora rasti in da je njihova naloga predvsem prenos znanja na mlajše, na odprte in inovativne ljudi, ki razmišljajo naprej.

S prenosom upravljanja podjetij na naslednike se morajo soočiti ne le v družinskih podjetjih, kjer so direktorji večinoma tudi (so)lastniki, pač pa tudi v drugih podjetjih, bodisi da gre za slovenske lastnike, bodisi za podjetja, ki so del mednarodnih koncernov, in tudi v tistih, v katerih je solastnica država.

Nasledniki iz podjetja

Kako so to izpeljali menedžerji, ki so si postavili nove življenjske izzive, in kako je potekal prevzem novih menedžerskih obveznosti njihovih naslednikov, bodo govorili na četrtem Competovem HRM-dogodku v sredo, 7. novembra. Gosti okrogle mize bodo Anton Horvatič, ki je pred časom prevzel vodenje Diners Cluba SLO, Davor Jakulin, ustanovitelj in solastnik Atech Elektronike, ki je svoje mesto nasledniku predal pred slabim letom dni, Marko Majer, direktor in ustanovitelj agencije Mayer McCann, ki je prenos poslovodenja želel izpeljati pred časom, in Tone Stanovnik, direktor Špice International, ki se bo v kratkem posvetil predvsem razvoju podjetja v regiji.

»Postavljanje naslednikov je tema, o kateri bi morali v organizacijah na veliko razpravljati, a žal imate prav, ko ugotavljate, da je to še vedno tabu tema oziroma tema, ki jo raje ignoriramo. Zakaj je o tem pomembno govoriti? V interesu vsake družbe je, da popolnoma nemoteno deluje, tudi ko ključni ljudje iz takih ali drugačnih razlogov iz podjetja odidejo. Na postavljanju naslednikov je treba delati permanentno in sistematično. Ključne ljudi je treba prepoznavati, z njimi delati, jih vzgajati in usposobiti, da bodo lahko postali nasledniki. Dejstvo je, da notranji nasledniki poznajo podjetje bistveno bolj globoko, do samega jedra. Dodobra so vpeti v samo kulturo, vrednote, procese … Veliko mednarodnih korporacij na tem področju že leta dela zelo sistematično in vzgojile so mnogo novih internih naslednikov,« razmišlja o dobrih praksah iskanja naslednikov znotraj podjetja Laura Smrekar iz Competa.

Urejeno nasledstvo spodbuja menedžment k razvoju

»Zakaj pa naj bi bila vzgoja naslednikov sploh v interesu menedžerjev? Morda vzbuja strah, a ima tudi pozitivne učinke. S tem, ko si menedžer zagotovi naslednike, je tudi sam pripravljen, da gre stopničko ali dve višje in napreduje. Po drugi strani pa je poseben uspeh že samo dejstvo, da si kot menedžer uspel vzgojiti enega ali več svojih naslednikov. Na ta način bi moral menedžment pristopati do te tematike. Seveda pa ta sistem deluje le, ko je prisotna meritokracija – ko posameznik zasede določen položaj na podlagi svojih sposobnosti, izkušenj, kompetenc in znanj. Ker pa je pri nas, še posebno v podjetjih v državni lasti, precej prisoten vpliv različnih lobijev in politike, je prav to, žal, dostikrat ključni dejavnik za zaposlovanje ključnih ljudi v najvišjih vrstah. In vsaka misel o posameznikih, ki bi bili sposobnejši od njih, jih straši in ogroža. Ljudje, ki so kadrovani na ta način, bolj zaupajo sistemu kot lastnim sposobnostim in rezultatom. To je najbrž tudi tabu tema …«

Nasledstvo v družinskih podjetjih in vpliv politike

Kakšne so torej razlike med družinskimi podjetji in delniškimi družbami ter podjetji v solasti države pri oblikovanju sistemov nasledstva? »V družinskih podjetjih se postavljanja naslednikov večinoma lotevajo na dva načina: prvi, ki prevladuje, je postavljanje naslednikov iz vrst družinskih članov; drugi pa klasičen princip – za to skušajo usposobiti najboljše kadre v podjetju. V »normalnem« poslovnem svetu pa, kar se tiče delniških družb, ne bi smelo biti razlik – najbolj sposobni in talentirani v družbi so vzgajani za naslednike. Realnost pa je taka, da v večini državnih podjetjih raje pazijo, da pod seboj nimajo preveč sposobnih kadrov, ki bi jih ogrožali, kot pa da bi jih načrtno vzgajali,« jasno pove Laura Smrekar.

Na Competovem HR-dogodku bo imel predavanje tudi dr. Aleksander Zadel, ob njem pa bo sistem izgradnje naslednikov predstavila Maria Anselmi, direktorica Bisnode Slovenija, ki pravi: »Nihče ni nezamenljiv. In to dejstvo drži za vse bisnodovce. Zato so dobro pripravljeni nasledniki nujni za zagotovitev močne in dolgoročne stabilnosti podjetja.« Po njenem mnenju mora vsak top menedžer razmišljati in spremljati, kdo bodo njegovi potencialni nasledniki. Kar pomeni, da mora identificirati osebo, ki ga bo nasledila na njegovi poziciji, bodisi takoj, čez eno leto ali v daljšem časovnem obdobju. »Cilj takega načrta je ustvariti polje morebitnih naslednikov in ustrezen izobraževalni program za razvoj kadrov za določene pozicije. Takšen sistem sicer lahko prenesemo tudi na 'poslovno kritične položaje'. Da bi lahko spremljali te razvojne korake, v Skupini Bisnode letno izvajamo tako imenovani 'talent review', na katerem vsak vodja ocenjuje potencial članov svoje ekipe.«

V Skupini Bisnode izvajajo tudi progam, ki so ga poimenovali generacija novih vodij (New Generation Leaders), njegov cilj pa je ustvarjanje novih voditeljev za razvoj podjetja. »Sama sem ena izmed petih mentorjev. Kot del mednarodne Skupine Bisnode je za nas namreč zelo pomembna tudi izmenjava informacij in mnenj o talentih, ki jih imajo v svojih kolektivih druge države znotraj naše skupine. Ob tem utrjujemo zavedanje o talentiranih posameznikih v podjetju oziroma v regiji in širimo tudi možnosti izmenjave znanja,« pravi direktorica podjetja Bisnode Slovenija Maria Anselmi.

Vzgoja naslednika morda zbuja strah, a ima pozitivne učinke. Ko si menedžer zagotovi naslednike, je tudi sam pripravljen, da stopi stopničko ali dve višje in napreduje.