To pomeni, da predvsem start-upi in podjetja z odgovornim menedžmentom, ki podpira transparentno delo, že delajo po agilnih metodah, med katerimi so najbolj uveljavljene skram, kanban in lean. Koristi uvedbe teh metod in načine njihove uporabe v podjetjih bodo predstavili v sredo, 3. oktobra, na prvi slovenski konferenci o agilnih metodologijah Agile Slovenia, ki bo potekala v Tehnološkem parku Ljubljana. Nosilec njene organizacije je skupaj s partnerji Voranc Kutnik, strokovnjak za metode agilne miselnosti, certificirani ScrumMaster in edini Management 3.0 trener v Sloveniji.
Vse agilne metodologije temeljijo na agilnem manifestu, ki ga je februarja 2001 napisalo sedemnajst neodvisnih strokovnjakov s področja agilnosti. »Manifesto«, ki je bil letos preveden tudi v slovenščino, je sestavljen iz štirih vrednot in dvanajstih načel, ki določajo način razmišljanja, ko gre za razvoj programske opreme in agilno projektno vodenje.

Kako poteka uporaba metod agilne miselnosti v delovnem okolju?
Podjetja, ki delujejo po agilnih načelih, obravnavajo ljudi kot edinstvene posameznike, in ne zgolj kot zamenljive vire, ter priznavajo, da je največja vrednost ljudi v njihovem učinkovitem medsebojnem sodelovanju. Njihove agilne ekipe so majhne in samoorganizirane, kar pomeni, da v ekipi ni posameznika, ki bi sam sprejemal vse odločitve, ampak se ta naloga porazdeli med vse člane. Takšni ekipi se popolnoma zaupa, da bo dosegla zastavljeni cilj na način, za katerega misli, da je najboljši, ter da bo sprejela vso odgovornost za svoje delo.

Kakšne spremembe se torej zgodijo v podjetju, kjer se odločijo za uvedbo metod agilne miselnosti?
Raziskave so pokazale, da miselnost vpliva na veliko stvari v našem življenju. Določa recimo vrsto ciljev, ki si jih postavljamo, odziv na naš neuspeh, izbiro strategij ter odziv na tuje uspehe. Še posebno veliko pa ima miselnost opraviti z našim pristopom do reševanja problemov. Ljudje z agilno miselnostjo v težavnih nalogah vidijo priložnost za učenje, v nasprotju s tistimi s fiksno miselnostjo, ki si želijo le, da jih okolica prepozna kot pametne in dobre. Ljudje s fiksno miselnostjo se radi obdajo z ljudmi, ki so manj sposobni od njih, ker se tako počutijo manj ogrožene. Nasprotno pa ljudje z agilno miselnostjo radi delajo z ljudmi, ki so enako dobri ali boljši od njih, saj se lahko od njih naučijo česa novega.

Glavna sprememba je, da postanejo ekipe bolj samoorganizirane. Člani samoorganizirane ekipe imajo skupen cilj in delijo prepričanje, da je njihovo delo soodvisno in da je medsebojno sodelovanje najboljši način za uresničitev njihovega cilja. Opolnomočeni člani ekipe zmanjšajo svojo odvisnost od vodstva s tem, ko sprejmejo polno odgovornost za svoje delo. Take ekipe so podobne ekipam formule 1, kjer morajo biti vsi člani ekipe v boksu zelo motivirani, usklajeni in organizirani za visoko produktivno delo. Samoorganiziranost ekip naj bi bil odločilni dejavnik za uspeh agilnih projektov in je tudi eden od temeljnih konceptov v agilnem razvoju programske opreme. Agilni manifest med drugim pravi, da najboljši načrti, specifikacije in dizajni nastanejo ravno v samoorganiziranih ekipah.

Pomembno pa je, da uvedbo teh metod podpira vodstvo, kajne?
Absolutno! Uvajanje agilnih pristopov v podjetju marsikdaj naleti na odpor, saj menedžerji s fiksno miselnostjo pogosto niso naklonjeni agilnim pristopom in so tako največja ovira pri njihovem uvajanju v organizaciji. Njihova največja skrb je namreč, da bodo izgubili nadzor nad ljudmi in projektom. Jurgen Appelo je v knjigi Management 3.0 zapisal pomembno sporočilo za te menedžerje: »Če boste dali svojim ljudem moč, to ne bo zmanjšalo vašega statusa. Prav nasprotno. Zelo verjetno ga bo povečalo.«

Kdo naj bo torej v podjetju tisti, ki spodbuja uvedbo metod agilne miselnosti – je prav, da o tem sprejme odločitev vodstvo, ali je bolje, da gre za motivirano odločitev celotne ekipe?
Načeloma je to lahko kdorkoli. Obstajata dva glavna načina uvedbe agilnosti v podjetju. Prvi, ki je bolj razširjen, je postopna uvedba agilnosti, pri kateri na začetku samo ena ekipa v podjetju začne uporabljati določeno agilno metodo. V tem primeru je oseba, ki spodbuja uvedbo agilnosti, navadno del te ekipe. Agilnost se nato postopoma širi tudi na druge ekipe oziroma oddelke v podjetju.
Drugi način pa je, da vse ekipe v podjetju sočasno pričnejo uporabljati agilne metode. Takšen način je veliko bolj tvegan in, zato je treba s pomočjo zunanjih agilnih trenerjev zagotoviti ustrezna izobraževanja zaposlenih. Zelo veliko ljudi si ne želi sprememb in uvedba lahko povzroči nasprotovanje zaposlenih, kar lahko ogrozi celoten projekt uvedbe agilnosti.

Zakaj so agilne metode razvite predvsem v IT-podjetjih, v drugih pa bistveno manj?
V IT smo dolga leta za vodenje projektov uporabljali tako imenovano slapovno metodo (»waterfall«). Ta je nastala leta 1970 in je bila namenjena vodenju projektov v proizvodnji in gradbeništvu. Čeprav jo je njen avtor Winston W. Royce že na začetku predstavil kot pomanjkljivo in nedelujočo, se je v IT uporabljala desetletja in nekatera podjetja jo uporabljajo še danes. Ker so IT-projekti večinoma zelo kompleksni in ker so se na projektih uporabljale neustrezne metode, je bilo zelo veliko teh projektov neuspešnih, po nekaterih raziskavah celo več kot 60 odstotkov. Ravno zato so se v IT zelo hitro uveljavile agilne metode, ki so se primarno razvile kot alternativa tradicionalnemu slapovnemu modelu.

Poznamo metode skram, kanban in lean, če naštejem najbolj uveljavljene. Katera od teh se je najbolj prijela?
Najbolj razširjena agilna metoda sje skram, ki je po definiciji agilno ogrodje za izvedbo kompleksnih projektov. Skram je bil prvotno namenjen projektom razvoja programske opreme, vendar je učinkovit tudi pri drugih kompleksnih in inovativnih projektih. Možnosti uporabe so torej neskončne.

Metode agilnosti so primerne tudi za druga podjetja, ne le za tista, ki delajo na področju IT, kajne?
Res je. Agilnost se hitro širi tudi v podjetja, ki niso iz te branže. Primer je John Deere, ki izdeluje traktorje in ima 32 milijard dolarjev letnega prometa. Agilnost so najprej vpeljali v IT-oddelku, nato pa so jo začeli širiti tudi v druge. Trenutno agilne metode uporablja že 1500 ljudi.

Kako podjetje prepričati, da ne gre le za modno muho?
Pri vsakem novem pristopu se pojavijo njegovi goreči zagovorniki, pojavijo se tudi tisti, ki trdijo, da je to pač le še ena modna muha, in seveda tisti, ki jim za to sploh ni mar. Ampak ko gre za agilne metodologije, bi morali biti pozorni vsi, ker gre za revolucijo v industriji za razvoj programske opreme.
Agilne metodologije v resnici niso več tako zelo mlade saj so se začele pojavljati že v 90. letih prejšnjega stoletja in jih danes uporabljajo tudi podjetja, kot so Google, IBM, Siemens, Nokia, Philips, Microsoft, Yahoo!, Motorola, Xerox ... V Ameriki je uporaba agilnih metod že tako razširjena, da to za podjetja in start-upe skoraj ni več konkurenčna prednost.

Lahko naštejete nekaj podjetij, ki so v Sloveniji in tujini že dosegala preskok tudi ob pomoči agilne miselnosti?
V Sloveniji se je uporaba agilnih metodologij razširila šele v zadnjih letih. Sedaj jih uspešno uporablja že večina zagonskih podjetij, kot je na primer Zemanta. Od večjih podjetij jih recimo uporabljajo podjetja Optilab, Marand, Studio Moderna, ComTrade in Euro Plus, ki je prvo pri nas začelo uporabljati metodo skram in jo še danes zelo uspešno uporablja. Seveda pa nas čaka še kar precej dela, da bo menedžment v slovenskih podjetjih razumel agilnost in jo bo resnično pripravljen sprejeti.
V tujini je podjetij, ki so uspešno vpeljale agilnost, že zelo veliko, izpostavil pa bi podjetje Salesforce.com, ki je znano po svoji CRM-aplikaciji v oblaku. Leta 2006, ko je imelo podjetje 450 milijonov dolarjev prihodkov in 2000 zaposlenih so ugotovili, da se je njihov razvojni cikel tako podaljšal, da uspejo izdati samo eno novo verzijo aplikacije letno. To pomeni, da so njihovi uporabniki dobivali vedno manj novosti in popravkov ter nanje čakali vedno dlje. Zato so se odločili za prehod na agilno metodo skram in pri tem izbrali pristop »vse naenkrat«. To pomeni, da so skram začele sočasno uporabljati vse razvojne ekipe.

Najeli so tudi zunanje agilne trenerje, ki so pomagali pri uvajanju nove metode. Rezultati so impozantni.
Uspehi so zares izjemni! Zunanji agilni trenerji, ki so pomagali pri uvajanju nove metode, so seveda izobraževali zaposlene, širili znanje o agilnosti in skramu po vsem podjetju in že čez tri mesece so vse ekipe v njihovem razvojnem oddelku že uporabljale skram. V prvem letu po uvedbi te metode so z novimi verzijami izdali za 94 odstotkov več funkcionalnosti ter uporabnikom zagotovili za 500 odstotkov več dodane vrednosti v primerjavi z letom poprej. Dve leti po uvedbi skrama je podjetje podvojilo prihodke na skoraj milijardo dolarjev.

Ljudje z agilno miselnostjo imajo drugačen pristop do reševanja izzivov, saj vidijo v težavah priložnost, se drugače odzivajo na napake in neuspehe ter so bolj ambiciozni. Se da torej agilnost natrenirati?
Agilne miselnosti se lahko naučimo pri vsaki starosti in to spremeni naše življenje na bolje. Seveda pa to ni preprosto, saj gre za miselnost, ki je zakoreninjena globoko v naših možganih. Ljudje z agilno miselnostjo so osredotočeni na pridobivanje novih znanj in veščin ter verjamejo, da lahko svoje talente in sposobnosti z učenjem, vztrajnostjo in strastjo razvijajo in nadgrajujejo. Zanje ni pomembno, da so pred drugimi videti dobri in pametni in da imajo drugi o njih dobro mnenje. Ljudje z agilno miselnostjo so zavezani k nenehnemu učenju in so obdani z ljudmi, ki jim pomagajo napredovati in postajati vedno boljši. Zato ima veliko uspešnih poslovnežev to, agilno miselnost, ki je nujna za učinkovito vodenje podjetij v današnjem hitro spreminjajočem se okolju.

Če bi agilno miselnost primerjali z imunskim sistemom, bi dejali, da je dober ščit pred boleznijo, sja prinaša boljšo odzivnost na zahteve trga in spremembe na njem.
Točno tako. Ena izmed vrednot agilnega manifesta namreč pravi, da je prilagajanje spremembam pomembnejše od slepega sledenja načrtom. Agilne metode pripomorejo k temu, da so podjetja in njihovi zaposleni bolj fleksibilni in pripravljeni na prilagajanje spremembam, ki so neogibne, zato se ni smiselno boriti proti njim.

Je torej brez vitkosti in agilnosti (Lean and Agile) sploh mogoče biti konkurenčen?
V današnjih časih zelo težko. Skupna lastnost vitkih in agilnih podjetij je, da se nenehno izboljšujejo in dvigujejo svojo produktivnost, ter tako ostajajo korak pred konkurenco. Poleg tega se na spremembe na trgu odzivajo zelo hitro in disciplinirano ter ne skušajo napovedovati prihodnosti.