Predsednik poslovodnega odbora Hidrie Iztok Seljak je prejšnji teden v Sarajevu prejel nagrado za najboljšega menedžerja jugovzhodne in srednje Evrope. Opazili so ga, ker je začel premikati meje v glavah in med državami ter se zavzel za ponovno integracijo jugovzhodne Evrope. Ideje s sodelavci uresničuje z gradbenim konzorcijem Feniks, v katerega se je povezalo več kot 40 družb iz Slovenije, Bosne in Hercegovine in Srbije. Nagrade je izjemno vesel. Ne zaradi sebe, ampak zaradi 2700 sodelavcev v Hidrii in 35.000 "sodelavcev" v Feniksu. "Zvezde vedno nastopajo v skupinah. Če pogledamo v nebo, ni nobena sama," pravi. Zato z nestrpnostjo pričakuje čas, ko bodo začele padati tudi ideološke meje.

Zdi se, da bo avtomobilska industrija preživela krizo. Kaj se je v zadnjih štirih letih v primerjavi z gradbeništvom dogajalo drugače?

Avtomobilska industrija je globalen posel, gradbeništvo pa bolj lokalen, zato sta ti dve industriji v tem smislu izjemno različni. Vedeti moramo tudi, da je avtomobilska industrija visokotehnološka, v špici razvoja. V Evropi nosi 70 odstotkov vse intelektualne lastnine. In eden od elementov te visokotehnološkosti je tudi "just in time" dobava. Stvari tečejo v urah, včasih minutah. To je povzročilo, da smo imeli v Hidrii oktobra 2008 rekordni mesec, že novembra pa padli za polovico. Ko se je prodaja na svetovnih trgih ustavila, smo to občutili v trenutku. Pri gradbeništvu pa so cikli dolgi. Če se v avtomobilski industriji vse zavrti v enem tednu, se v gradbeništvu v dveh ali treh letih. S tem je povezana tudi čisto drugačna krivulja poteka krize v eni in drugi panogi. Gradbena je še celo leto 2009 vztrajala, dokončevala objekte. Nato so se začeli padci, leta 2010 za 10 odstotkov, 2011 za dodatnih 20, letos še vedno drsi in prišli smo na samo tretjino aktivnosti v letih pred krizo.

Avtomobilska industrija predstavlja 10 odstotkov BDP in vsako sedmo delovno mesto v Evropi. Zato je njen pomen, posebej za Nemčijo in Francijo, strateški. Te države niso čakale križem rok in so takoj uvedle programe subvencij. Tako se je že po enem letu drsenja po dnu za avtomobilsko industrijo začela postopna rast. Pomembno je bilo tudi to, da cene niso padle in da ni prišlo do večjih zamikov pri plačilu in do padca likvidnosti. Seveda je veliko družb propadlo, a vsi proizvajalci avtomobilov in sistemski dobavitelji v Evropi so obstali. Gradbeništvo je povsem drug primer, priče smo dumpinškim cenam, akutni problem celotne branže je likvidnost in masa stečajev. Zaradi teh posebnosti gradbene industrije je tukaj kriza zahtevnejša in dolgotrajnejša. Naslednjega večjega investicijskega cikla na tem področju še ni videti, obstaja celo tveganje, da nas čaka ponoven padec. Dosedanji odgovori na te izzive očitno niso dovolj dobri in bo treba poiskati nove. Eden takih drugačnih inovativnih pristopov je tudi Feniks.

Zakaj boste s konzorcijem Feniks konkurenčnejši?

Vsak posamezni trg na območju držav bivše Jugoslavije je majhen, tudi skupaj smo še vedno majhni. Zato na področju gradbeništva nimamo pravega domačega igrišča, da bi na njem lahko igrali resne tekme. Tudi sama regija je zaradi razbitja nezanimiva za tuje investitorje. Zato je treba regijo odpreti, da se bomo lahko okrepili za skupni nastop navzven. To so bili tudi temeljni argumenti za ustanovitev gibanja Samit 100 prek Združenja Manager in prek tega prvi projekt Feniks, v katerem smo zbrali vse družbe na področju gradbeništva jugovzhodne Evrope, ki so zdrave, sposobne, inovativne in imajo reference za nastop na trgih Rusije, Bližnjega in Srednjega vzhoda. Kompetence več kot 40 družb s 35.000 zaposlenimi in 4,5 milijarde evrov prometa so garancija, da se lahko kot konzorcij prijavimo za izvedbo tudi 300 ali 500 milijonov evrov vrednih naložb, za katere sicer kot posamezne družbe ne bi mogli konkurirati.

Imate že sklenjen kakšen posel?

V začetnem obdobju delamo pri poslih, ki so jih kolegi iz Srbije pridobili v času ustanavljanja Feniksa. To so posli v Sočiju, gradi se velika univerza, nekaj velikih hotelov, vsak v vrednosti več kot 80 milijonov dolarjev. Kar nekaj slovenskih družb, vključno s Hidrio, tukaj nastopa s svojo opremo. Vzporedno s tem srbski kolegi odpirajo pomemben projekt Skolkovo, sodelovanje pri gradnji znanstvenoraziskovalnega središča Ruske federacije, nekakšne nove ruske Silicijeve doline na 1,2 milijona kvadratnih metrov. Investicija je vredna okoli tri milijarde evrov. Pogovarjamo se tudi o poslovno-stanovanjskih kompleksih v Belorusiji in Latviji, v začetku jeseni se bomo intenzivno posvetili Savdski Arabiji ter Katarju in poskušali tudi tam narediti prve korake. Čaka nas še ustanovitev skupne družbe. Zanjo smo si edini, da jo bomo odprli v Sloveniji in jo tako postavili v Evropsko unijo.

Koliko bi lahko iztržili iz konzorcija v prihodnjih letih?

Za občutek o dimenzijah in potencialih vsega tega samo dva primera. Univerza v Sočiju je projekt, vreden 360 milijonov ameriških dolarjev. Skolkovo pa bo imelo v prihodnjih treh letih približno 200 milijonov evrov naložb na segmentu, ki ga pokriva Hidria. Glede na našo sedanjo letno prodajo bi na tem segmentu to za nas pomenilo štiriletno zapolnitev proizvodnih kapacitet.

Koliko priložnosti se skriva v reintegraciji in skupnem nastopanju jugovzhodne Evrope tudi za druge branže?

Feniks je eden prvih primerov povezovanja in lahko bi bil vzorčen primer, kako naj se organizirajo tudi druge branže. Seveda to ne pomeni, da je ta poslovni model kar "copy paste" uporaben za druge panoge, denimo turizem. Slednji ima po moji oceni v skupnem nastopu regije enormne potenciale, da ne govorim o prehrambni industriji, telekomunikacijah…

Povezovanje v lokalnem okolju pa vam ne gre tako dobro, obče znani so namreč spori med Hidro in Kolektorjem.

Ravno obratno. Če govoriva o Kolektorju, bo lahko vsak zunanji opazovalec videl velike sinergije. V avtomobilski industriji delamo proizvode za motorje in volanske sisteme. Imamo iste kupce, združljive proizvodne lokacije po svetu. Tudi na gradbenem segmentu so razmere podobne. To je bilo tudi pred našimi očmi, preden smo se leta 2008 odločili za vstop v lastništvo FMR, največjega posamičnega lastnika Kolektorja. Žal je bil pristop razumljen drugače in pred dvema letoma smo se že popolnoma dogovorili za pogoje izstopa Hidrie iz FMR, a do tega ni prišlo, saj je prvi mož Kolektorja Stojan Petrič od dogovora odstopil in povzročil nadaljevanje neproduktivne zgodbe. Vsekakor pa tudi v domačem okolju delujemo kot ključen povezovalni dejavnik. Naj omenim samo primera Inprime in razvojni center Sieva.

Družba H&R (lastnica Hidrie) je med drugim nasedla s 7,5 milijona evrov v Merfinu, prek katerega so nekdanji menedžerji prevzeli Merkur. Zdaj tožite Gorenjsko banko, ki od H&R in Hidrie zahteva vračilo posojila, in na sodišču dokazujete, da sta pogodbi z Merfinom in Gorenjsko banko nični. Je epilog še daleč?

Epilog bo sodni. Leta 2007 smo pristali na prošnjo Gorenjske banke, predsednika uprave Gorazda Trčka ter Merkurja oziroma Merfina in gospoda Bineta Kordeža, da zanje vzamemo dodatno posojilo, ki ga bodo seveda vračali oni. Vmes je pri njih prišlo do preobrata, a mi imamo ustrezna zagotovila in pričevanja, da je vsebina taka, kakor trdimo.

Ste že takrat vedeli, da gre za navidezni posel, in se zavestno spustili vanj?

Leta 2007 je bil svet drugačen. Bili smo na vrhuncu konjunkture, ko je marsikdo ocenjeval, da krize sploh nikoli ne bo več. Merkur je bil takrat ena najbolj cenjenih družb v Sloveniji in gospod Kordež nosilec velikih nagrad za razvojno perspektivo, Gorenjska banka pa ugledna institucija. Ko sta oba pristopila k nam s prošnjo in takim predlogom, smo v dobri veri in prepričanju šli v to. Za nazaj pa je lahko biti pameten.

Zaupanje je takrat še nekaj veljalo in v tem vidim tudi temeljni razlog, zakaj smo kot družba zašli in se namesto k severnoevropskemu modelu iskanja rešitev bolj približali južnemu, ki je sestavni del problema. Zunanja kriza je razgalila našo notranjo krizo in pomanjkanje ciljev, kam se želimo razvijati. Istočasno so nam začele razpadati osnovne vrednote odgovornosti, poštenosti in zaupanja, cilje smo pomešali s sredstvi. Skrajni čas je, da presežemo neprimerne ideološke delitve in se usmerimo v prihodnost.

Kaj v kriznih časih odlikuje dobrega menedžerja?

Dolgoročen pogled naprej in sposobnost sanjarjenja in videnja, kako bomo živeli leta 2015 ali 2025. V mislih mora imeti prihodnje potrebe in zahteve ljudi, energetske, okoljske dejavnike, zakonodajo in druge dejavnike, ki bodo vplivali na to, kakšen naj bi takrat svet. Seveda mora znati te sanje spreminjati v jasne vizije in načrte ter svoje sodelavce navdušiti, da te sanje sanjajo skupaj z njim in da v njih najdejo svoje mesto in jih spreminjajo v resničnost. Videti mora tudi grožnje. Če jih vidi pravočasno, pred drugimi in za deset let naprej, jih lahko spremeni v priložnosti.

Značilnost naših menedžerjev je, da se radi selijo iz podjetja v podjetje, vi pa ste Hidrii zvesti že od študentskih let. Kaj vas zadržuje?

Od štipendista do danes sem v Hidrii delal na številnih področjih in položajih. Tukaj najdem veliko priložnosti in izzivov, zato nikoli nisem imel potrebe razmišljati o tem, da za uresničitev svojih sposobnosti, razmišljanj in sanj tukaj ni prostora. Na naših lokacijah imamo vse potrebne pogoje na svetovni ravni, da lahko ponudimo globalne inovativne rešitve, ki pomenijo dodatno vrednost za razvoj kvalitete življenja ljudi po vsem svetu. To je velik privilegij.