So se po vašem mnenju zaradi krize spremenila orodja, ki jih uporabljate menedžerji, ki vodite organizacije na bolj demokratičen način?

Spreminjanje orodij nima nobene povezave s krizo. Vse skupaj je bolj odvisno od celotne situacije. Včasih rezultati pridejo prej z delegiranjem nalog, spet drugič po odprti debati med sodelavci. Orkestra ne moreš voditi na zelo demokratičen način, kajne? Kriza je pravzaprav samo izziv, ki prihaja s trga. Da se lahko na zahteve trga pravočasno odzivaš, se moraš nenehno prilagajati ali pa spreminjati, če vam je tako ljubše. Spremembe so torej diktirane od zunaj in kažejo sposobnost organizacije za prilagajanje v skladu s spremembami. S plosko strukturo je to lažje dosegati kot s hierarhično, kjer napotki prihajajo od zgoraj navzdol, spremembe pa se odvijajo hitreje, če jih zaposleni razumejo in jih tudi sami sugerirajo, torej če poteka ta pretok od spodaj navzgor.

Kako pa se primerno odzivati na sugestije sodelavcev, ki so rezultat njihove notranje potrebe po razvoju?

Ljudje praviloma ne maramo sprememb. A spremembe so nujne, da ostaja podjetje v dobri kondiciji z dobrimi poslovnimi rezultati. Kot vodja imaš torej nalogo oblikovati tako okolje in zbrati take sodelavce, ki bodo sposobni sami sprožati spremembe in s seboj pritegniti sodelavce. Zame je to ključnega pomena. Oblikovati torej tako ekipo, ki bo soustvarjala strategijo podjetja. Ne zdi se mi smiselno, da strategijo podjetja in njegov razvoj zasnujem sam in potem vse skupaj zdelegiram sodelavcem, pač pa želim ekipo, ki bo razvojno spodbujala tako mene kot podjetje. Za kar pa, poudarjam, potrebuješ prave sodelavce, ki so sposobni delati tako, pravo delovno okolje in organizacijsko kulturo.

Danone sodi med manjše kolektive. Na kakšen način najraje spoznavate svoje sodelavce in prepoznavate njihove potenciale in talente?

Pomembno je, da je sodelavec lojalen podjetju, kar pomeni, da podpira vizijo podjetja, a je hkrati tudi sposoben vzpostaviti lojalnost celotnega tima. Pomembno je tudi, da je sodelavec odprt, kar pomeni, da je odprt za komunikacijo, da zna aktivno poslušati tako sodelavce kot tudi stranke oziroma kupce ter da zna na temelju tega generirati ideje, novosti. Seveda je dobro, da je sodelavec tudi pragmatičen, da se zna hitro in pravilno odločati; da se ne pritožuje nad ovirami, ampak da išče rešitve. Izjemnega pomena je tudi, da so ljudje opolnomočeni in da znajo opolnomočiti druge.

Povejte še kaj več o pomenu opolnomočenja sodelavcev.

Opolnomočenje, torej da sodelavca prepoznaš kot sposobnega, da mu to poveš in ga hkrati pooblastiš, da nekaj naredi samostojno, je zelo pomembno. Ljudi, ki so strokovnjaki in ki so samozavestni, imajo v sebi podjetniški naboj, ne moreš neposredno voditi in jim samo delegirati naloge, ker boš tako zavrl njihov potencial. Opolnomočenje je ključ do njihovega osebnega in kariernega razvoja, s čimer pa raste tudi celotna ekipa in podjetje. Opolnomočenje torej pomaga k uresničevanju celotnega potenciala kolektiva.

Kako motivirate sodelavce?

Zame je ključno to, da sodelavce vključiš v sooblikovanje vizije podjetja in da vidijo njegovo rast. Seveda prav vsi ne morejo sodelovati pri oblikovanju strategije podjetja, a pomembno je, da vsi vedo, v katero smer podjetje gre in katere cilje zasleduje. To velja tako za čistilko kot za projektnega vodjo. Vsako četrtletje se sestanemo na temo uresničevanja strategije podjetja.

V kolikšni meri uporabljate pri odločanju intuicijo?

(Nasmeh) Pomembno se mi zdi ravnovesje med intuicijo in odločitvami na temelju podatkov oziroma izkušenj. Dober menedžment odlikuje hitro sprejemanje odločitev, ki temeljijo na podatkih in izkušnjah. A po drugi strani se večina inovacij, ki so pomembno zaznamovale razvoj zadnjih sto let, ne bi zgodila, če ne bi poslušali oziroma verjeli v intuicijo.

Skupaj s šolami izvajate projekt, ki otroke in starše spodbuja k ločevanju odpadkov. Zakaj je pomembno, da v projektu sodelujete tudi vi?

V projektu 'Ločujem, zemljo varujem' izobražujemo in usposabljamo osnovnošolce za ločevanje odpadkov, hkrati pa skupaj z lokalnimi partnerji zagotavljamo logistiko, ki to omogoča. Letos septembra bo stekel že tretjič zaporedoma. Z velikim ponosom lahko povem, da je ideja v celoti plod dela slovenske Danone ekipe. Količina ločeno zbranih odpadkov se je vidno povečala, v Novem mestu se je celo podvojila. Projekt je močno povezal tudi nas kot sodelavce, zato je pomembno, da sodelujem tudi sam. To spodbuja zavezanost sodelavcev k uspešnosti projekta. Saj poznate reklo: Naredi to, o čemer govoriš! Tudi sam torej dneve, ko zbiramo odpadke, vstajam ob šesti uri zjutraj, da sem pravočasno na šoli. Gre preprosto za vodenje z zgledom.

Več na www.dnevnik.si/zaposlitve_in_kariera