»V organizaciji s plosko strukturo tudi bolj demokratičen način vodenja vodi k boljšim poslovnim rezultatom, vendar pa je to odvisno tudi od celotne situacije. Če prideš kot odgovoren vodja v podjetje, v katerem je bila postavljena trdna hierarhična struktura, in želiš to spremeniti, tega seveda ne moreš narediti čez noč. Iti je treba skozi kulturno transformacijo, seveda moraš pogledati najprej, kateri ljudje so se sposobni spremeniti oziroma razviti v tej smeri, kateri so sposobni sprejemati odločitve, ne da bi za vsako stvar spraševali svoje nadrejene, kar pomeni, da so sposobni biti interni vodje v smeri sprememb in razvoja podjetja. Take razmere na primer so za menedžerja bolj zahtevne, saj moraš zagotavljati ujemanje med kulturo organizacije ter zaposlenimi, kar šele zagotavlja razvoj, ter seveda za ta razvoj nenehno skrbeti,« pravi Parzefall.

So se po vašem mnenju zaradi krize spremenila orodja, ki jih uporabljate menedžerji, ki vodite organizacije na bolj demokratičen način?

Spreminjanje orodij nima nobene povezave s krizo. Vse skupaj je bolj odvisno od celotne situacije. Včasih rezultati pridejo prej z delegiranjem nalog, spet drugič po odprti debati med sodelavci. Orkestra ne moreš voditi na zelo demokratičen način, kajne? Kriza je pravzaprav samo izziv, ki prihaja s trga. Da se lahko na zahteve trga pravočasno odzivaš, se moraš nenehno prilagajati ali pa spreminjati, če vam je tako ljubše. Spremembe so torej diktirane od zunaj in kažejo sposobnost organizacije za prilagajanje v skladu s spremembami. S plosko strukturo je to lažje dosegati kot s hierarhično, kjer napotki prihajajo od zgoraj navzdol, spremembe pa se odvijajo hitreje, če jih zaposleni razumejo in jih tudi sami sugerirajo, torej če poteka ta pretok od spodaj navzgor.

Kako pa se primerno odzivati na sugestije sodelavcev, ki so rezultat njihove notranje potrebe po razvoju?

Ljudje praviloma ne maramo sprememb. A spremembe so nujne, da ostaja podjetje v dobri kondiciji z dobrimi poslovnimi rezultati. Kot vodja imaš torej nalogo oblikovati tako okolje in zbrati take sodelavce, ki bodo sposobni sami sprožati spremembe in s seboj pritegniti sodelavce. Zame je to ključnega pomena. Oblikovati torej tako ekipo, ki bo soustvarjala strategijo podjetja. Ne zdi se mi smiselno, da strategijo podjetja in njegov razvoj zasnujem sam in potem vse skupaj zdelegiram sodelavcem, pač pa želim ekipo, ki bo razvojno spodbujala tako mene kot podjetje. Za kar pa, poudarjam, potrebuješ prave sodelavce, ki so sposobni delati tako, pravo delovno okolje in organizacijsko kulturo.

Danone sodi med manjše kolektive. Na kakšen način najraje spoznavate svoje sodelavce in prepoznavate njihove potenciale in talente?

Seveda me zanimajo predvsem njihove kompetence. V prvi vrsti gre za delovne kompetence, ki jih je načeloma najlažje prepoznati. Pri delovnih kompetencah gre sodelavec na usposabljanje in ima znanja, ki jih potrebuje. Sledijo vodstvene sposobnosti oziroma spretnosti ali socialne kompetence, ki so po mojem mnenju ključne, saj je pomembno, da je nekdo sposoben spodbujati spremembe, ter odnos do podjetja. Pomembno je, da je sodelavec lojalen podjetju, kar pomeni, da podpira vizijo podjetja, a je hkrati tudi sposoben vzpostaviti lojalnost celotnega tima. Pomembno je tudi, da je sodelavec odprt, kar pomeni, da je odprt za komunikacijo, da zna aktivno poslušati tako sodelavce kot tudi stranke oziroma kupce ter da zna na temelju tega generirati ideje, novosti. Seveda je dobro, da je sodelavec tudi pragmatičen, da se zna hitro in pravilno odločati; da se ne pritožuje nad ovirami, ampak da išče rešitve. Izjemnega pomena je tudi, da so ljudje opolnomočeni in da znajo opolnomočiti druge.

Povejte še kaj več o pomenu opolnomočenja sodelavcev.

Opolnomočenje, torej da sodelavca prepoznaš kot sposobnega, da mu to poveš in ga hkrati pooblastiš, da nekaj naredi samostojno, je zelo pomembno. Ljudi, ki so strokovnjaki in ki so samozavestni, imajo v sebi podjetniški naboj, ne moreš neposredno voditi in jim samo delegirati naloge, ker boš tako zavrl njihov potencial. Opolnomočenje je ključ do njihovega osebnega in kariernega razvoja, s čimer pa raste tudi celotna ekipa in podjetje. Opolnomočenje torej pomaga k uresničevanju celotnega potenciala kolektiva.

So vrata vaše pisarne za sodelavce vedno odprta?

Večino časa sem jim seveda na voljo. Tudi tako imenovani oceanski sistem nam omogoča boljšo komunikacijo. Moja pisarna je od sodelavcev ločena samo s steklom, vrata pa so večinoma odprta. S tem želim pokazati, da sem vedno pripravljen za dialog, saj smo ekipa! Dobro komunikacijo nam omogoča tudi jasna struktura naših sestankov. Bodisi da gre za viharjenje možganov, sprejemanje odločitev ali usklajevanje, pomembno je, da je fokus sestanka in njegov cilj zelo jasen. Da se torej sestanek ne prelevi v debatni klub. Poleg tega imam z vodji projektov in direktorji redne sestanke, na katerih mi poročajo o aktualnih zadevah, da jim lahko dam povratno informacijo, jih spodbujam ali pomagam. Sestanki so, odvisno od teme pogovora, bodisi enkrat na dva tedna ali enkrat na mesec. Za pravi dialog je treba torej ustvariti konsistentno platformo. Izjemno rad pa imam tudi naše zajtrke, na katerih se srečujemo vsak mesec. To je priložnost, ko smo vsi skupaj, da pa se med seboj bolje spoznamo, imamo tako imenovan »feedback«, na katerem imamo vsak mesec možnost še bolje spoznati enega izmed sodelavcev.

Ali za uspešno viharjenje možganov uporabljate posebna orodja, kot so na primer de Bonovi klobuki?

Kako izvedemo viharjenje možganov, je odvisno od teme, ki jo obravnavamo, vsekakor pa večinoma delamo po skupinah. Bodisi da dve skupini vsaka ponudita svoje predloge, bodisi da uporabimo moderirano vodenje. Uporabljamo pa zelo enostavne metode.

Kako motivirate sodelavce? Motivatorjev je cela vrsta – od denarnih do nematerialnih.

Če sem iskren, menim, da samo denar ni pravi motivator. Vsaj ne na dolgi rok. Ljudi motivirajo zelo različne stvari in prav je, da se poglobiš v to in sodelavce spodbujaš na njim najbolj primeren način. Nekaterim je pomembno izobraževanje, ki jim omogoča bodisi strokovno bodisi osebnostno rast, drugim je pomembnejša avtonomija. Takih ljudi je v družbi Danone veliko, ki pa jim hkrati pomeni zelo veliko, da so del tima in da so pohvaljeni za svoj prispevek k uspešnosti ekipe in podjetja. Zame je torej ključno to, da sodelavce vključiš v sooblikovanje vizije podjetja in da vidijo njegovo rast. Seveda prav vsi ne morejo sodelovati pri oblikovanju strategije podjetja, a pomembno je, da vsi vedo, v katero smer podjetje gre in katere cilje zasleduje. To velja tako za čistilko kot za projektnega vodjo. Vsako četrtletje se sestanemo na temo uresničevanja strategije podjetja.

V kolikšni meri uporabljate pri odločanju intuicijo?

(Nasmeh) Pomembno se mi zdi ravnovesje med intuicijo in odločitvami na temelju podatkov oziroma izkušenj. Dober menedžment odlikuje hitro sprejemanje odločitev, ki temeljijo na podatkih in izkušnjah. A po drugi strani se večina inovacij, ki so pomembno zaznamovale razvoj zadnjih sto let, ne bi zgodila, če ne bi poslušali oziroma verjeli v intuicijo.

Danone skupaj s šolami izvaja projekt, ki otroke in njihove starše spodbuja k ločevanju odpadkov. Zakaj je pomembno, da v tem družbeno odgovornem projektu sodelujete tudi vi, zakaj je pomembno, da ste pri tem za zgled svojim sodelavcem?

V projektu 'Ločujem, zemljo varujem' izobražujemo in usposabljamo osnovnošolce za ločevanje odpadkov, hkrati pa skupaj z lokalnimi partnerji zagotavljamo logistiko, ki to omogoča. Letos septembra bo stekel že tretjič zaporedoma. Z velikim ponosom lahko povem, da je ideja v celoti plod dela slovenske Danone ekipe. Količina ločeno zbranih odpadkov se je vidno povečala, v Novem mestu se je celo podvojila. Projekt je močno povezal tudi nas kot sodelavce, zato je pomembno, da sodelujem tudi sam. To spodbuja zavezanost sodelavcev k uspešnosti projekta. Saj poznate reklo: Naredi to, o čemer govoriš! Tudi sam torej dneve, ko zbiramo odpadke, vstajam ob šesti uri zjutraj, da sem pravočasno na šoli. Gre preprosto za vodenje z zgledom.

Danone sodeluje v Zlati niti. Zakaj?

Pomembno se nam zdi, da imaš primerjavo, da vidiš, kaj primerljiva podjetja že počno in kakšne so njihove najboljše prakse. Ter seveda da z anketo pridobiš dodatno povratno informacijo od sodelavcev, kje delamo dobro in kaj se še da izboljšati. Zlata nit sicer ni edina raziskava, ki jo uporabljamo, lahko pa potrdim, da nam tudi druge podobno kažejo, kje smo dobri in kje so razvojne možnosti. Zlata nit vsekakor je dobra priložnost tudi za učenje od najboljših in hkrati za prenos dobrih izkušenj na druga podjetja. Projekt je pomemben tudi zato, ker je v Sloveniji še veliko možnosti za razvoj na področju vodenja in ravnanja z zaposlenimi, kar je ključnega pomena tudi za nadaljnjo gospodarsko rast.