Kako preko vrednot do poslovnega preobrata v podjetju pa bo predstavila Mojca Lukančič iz Mure.
Udeleženci bodo v petek med drugim lahko prisluhnili tudi Tamari Valenčič iz Simobila in dr. Aleksandru Zadelu, ki sta se lotila še ne prav veliko obravnavanih tem. Tarama Valečnič bo spregovorila o skladnosti poslovanja in etičnosti organizacije, ki naj ju soustvarjajo vsi sodelavci, dr. Zadel pa bo govoril o upravljanju osebne energije za učinkovito doseganje ciljev. Pred kongresom smo se pogovarjali z dr. Danielo Brečko, direktorico Planeta GV.

Kaj je bil glavni motiv, da ste kadrovskemu kongresu nadeli vodilo: Čas je za akcijo! Prednost in gotovost ustvarjajo ljudje?
Čas je ne le za akcijo, ampak za aktivacijo slehernega posameznika. Preprosto se moramo zbuditi iz otopelosti in ohromelosti ter začeti prevzemati odgovornost za to, kar se nam dogaja. Toksinov v obliki tarnanja in vsesplošne apatije je zelo veliko. Čeprav vemo, da tarnanje še nikomur ni pomagalo, še vedno nismo našli zdravila, ki bi nam pomagalo zlesti iz tega stanja. Če iščemo čarobno tabletko, je ne bomo našli. Edina pot za izhod iz sedanjega stanja so motivirani ljudje, taki, ki lahko naredijo preboje.
V tem obdobju je vloga kadrovika ključna. Kadrovik je tisti, ki skrbi za ljudi in človeški kapital. Gotovosti danes ni več, vse se spreminja. Nastajajo nove paradigme, za katere še včeraj nismo verjeli, da so možne. In v takšnem okolju, prednosti in gotovosti ne more več ustvarjati ne kapital, še manj denar, ampak lahko prednost ustvarijo le še ljudje s svojim načinom razmišljanja, svojim znanjem in kompetencami in še zlasti s svojimi vrednotami.
To se lepo izkazuje tudi pri današnjih nakupih in prodajah podjetij, kjer so bilance zanemarljivega pomena, saj merijo rezultat za nazaj. Kupce zanimajo predvsem »izkazi dodane vrednosti na zaposlenega« oziroma kadrovske bilance. 

Pravite, da Slovenija ima talente, ki pa niso primerno vodeni. Čas je za konsolidacijo ter da se za začetek sporazumemo o skupnih ciljih in vrednotah, pravite sami. Kako torej to narediti in zakaj so vrednote ključne?
Verjamem v ustvarjalnost ljudi. Verjamem, da ima vsakdo mnoge talente. Verjamem, da ljudje radi delajo, če vedo, čemu in s kakšnim namenom delajo, in vem, da želijo ljudje pri delu osebno rasti. Vprašanje pa je, če znajo vodje te talente prepoznati, prebuditi in negovati. To namreč pomeni ustvariti takšno organizacijsko okolje in takšno kulturo, ki izžareva poslanstvo organizacije.
Čemu organizacija sploh obstaja, čemu služi, kakšno dodano vrednost ustvarja v okolju. To želijo danes ljudje vedeti. In to je neločljivo povezano z vrednotami organizacije, pa ne le zapisanimi, ampak takimi, ki jih ljudje živijo. Po organizacijah, kjer predavam in svetujem, vsakič povprašam, kakšne so njihove vrednote, in v več kot 90 odstotkih primerov dobim odgovor, da jih sicer imajo nekje zapisane, kje pa že, pa se ne morejo spomniti … (smeh).
Toda vrednote so veliko bolj pomembne, kot si mislimo – vrednote usmerjajo naše vedenje in ravnanje. Govorijo nam, naj naredimo nekaj in nečesa drugega ne, govorijo nam, da je v delo vredno vložiti svojo energijo. Sledenje vrednotam nas izpolnjuje, ravno zaradi vrednot doživljamo notranje zadovoljstvo in smo notranje motivirani.
Sedaj pa si predstavljajte, organizacijo brez jasno definiranih vrednot. Kjer ni jasnih vrednot, ni moč govoriti o skupnih ciljih. Lahko da so ti lepo zapisani, toda ljudje jim ne sledijo. Sedaj pa si predstavljate, kaj se zgodi, če ljudje vlečejo vsak v svojo smer – v nobenem primeru ne bomo prišli na cilj. Zato je skrajni čas, da konsolidiramo talente, vrednote in cilje ter spravimo v red naše organizacije, tudi našo državo.
Evolucija človeštva se danes kaže v tem, da ni več pomembno, kaj delaš, ampak čemu verjameš.

V petek boste predavali na temo Kadrovski menedžerji v primežu silnic organizacijske energije. Naj kaj boste posebej opozorili?
Lani oktobra sem izvajala posebno raziskavo o stanju organizacijske energije, pri kateri so sodelovale slovenske kadrovske službe. Enako raziskavo sem izvajala že leta 2006 in po petih letih sem torej lahko primerjala rezultate, izsledke pa bom predstavila na kongresu. Rezultati kažejo na veliko energetsko razklanost. Produktivna energija resda narašča, toda sočasno narašča tudi udobna inertnost, še bolj pa ravnodušna inertnost, ki je daleč najbolj nevarna, saj z drugimi besedami to pomeni, da so ljudje apatični in depresivni.
Tudi konfliktnost v naših organizacijah je še prevelika, velikokrat začinjena še s posebnimi toksini, kot je prenašanje govoric, ki ljudem dodatno jemlje produktivno oziroma ustvarjalno energijo. Vsaka izmed naštetih energij vleče s skorajda enako močjo v svojo smer. Drugače povedano, slovenski prostor je energetsko zelo močan, toda obenem tudi zelo razklan, zato se ne premikamo ali se ne premikamo dovolj hitro. Časa pa zmanjkuje. Kadrovskim menedžerjem zato želim skupaj s kolegico dr. Heike Bruch z Inštituta St. Galen predstaviti nekaj strategij ravnanja z ljudmi, s katerimi lahko naredijo preboj v območje produktivne energije oziroma najdejo in vzdržujejo energetsko ravnovesje v organizaciji.
Predstavila pa bom tudi svoje razmišljanje o vzrokih za energetsko razklanost Slovenije, ki so po mojem mnenju najmanj trije. Prvi je specifičnost slovenskega energetskega potenciala, ki ga opredeljuje slovenski nacionalni karakter. Slovenska duša je čuteča, toda zanjo je značilno tudi, da čustvuje pretežno navznoter, ne navzven. To se kaže tudi v statistiki samomorov. Po njihovem številu smo v neslavnem vrhu Evropske unije, skupaj z Madžarsko. V primerjavi z drugimi narodi nas, pogosto brez razloga, opredeljuje tudi večji občutek krivde, ki botruje intenzivnejši apatiji, pogosto pa tudi prepričanje, da na delovnem mestu trpimo in da je to vir zdravstvenih težav. Tako miselnost mora HRM preseči, jo spremeniti in obrniti k ustvarjalni ter produktivni energiji. To samo po sebi kliče k medgeneracijski izmenjavi vrednot.
Slovenski prostor nedvomno opredeljuje tudi časovna točka prehoda iz socialističnega v kapitalistični družbeni red. Tranzicijo smo doživljali v času blišča in vzpona kapitalizma – povsod okrog nas je bila vidna rast, vsi kazalci so se pomikali navzgor, zaživeli smo z občutkom, da nam gre bolje kot prej, pričakovanja po nenehni in skokoviti rasti pa so bila vse večja. Nikoli še nismo doživeli temnih strani kapitalizma, njegovih padcev in omejitev rasti, bili pred dejstvom, da ima kapitalizem meje kot jih ima tudi naš planet. Potrošništvo je nezadržno prodiralo v vse pore našega življenja, nas zasužnjilo in, kar je še huje, pahnilo v cono udobja, iz katere sedaj iščemo izhode.
Ti so toliko bolj boleči, kolikor dlje smo bili uspavani z uspehi oziroma kolikor dlje smo dremali na lovorikah. HRM ima pri tem izjemno odgovorno vlogo – narediti mora preboj, izklesati pot iz cone udobja v cono ustvarjalnosti ter produktivnosti, zgraditi nove temelje družbenoodgovornega in transparentnega poslovanja, vnesti v podjetje agilno miselnost in v poslovne procese agilne metode. Drugače rečeno – zaposlenim mora povrniti vero v to, da se splača delati.
Tretja posebnost slovenskega prostora je toksično delovanje večine medijev, ki so pravi mojstri v iskanju in razširjanju negativnih zgodb. Pregovor pravi, da dobri zgledi vlečejo, dodala pa bi, da slabi še bolj. Povprečen slovenski potrošnik je ob poslušanju pretežno negativnih novic vse bolj prestrašen, apatičen in zaskrbljen. Zgodbe, ob katerih te spreleti srh, pa dobivajo nove in nove dimenzije ter odvračajo ljudi od tega, da bi se posvetili delu in sproščali ustvarjalno energijo.
Izziv HRM je ob tej slovenski posebnosti še težji. Interno korporacijsko komuniciranje dobiva novo podobo, oddelki HRM in PR iščejo načine sodelovanja in fuzijo obeh strok, ki mora apelirati na vodstva družb, da so njihove prave stranke zaposleni. Če bomo poskrbeli zanje, bodo ti poskrbeli za zunanje stranke.

Zdi se, da organizacije vse bolj iščejo izjemne ljudi, ki bodo podjetju dali novo energijo in ki bodo hkrati skrbeli za lasten razvoj. Kako pa se razvija kadrovska stroka? Ali je sama kos spremembam, ki so v zadnjem desetletju izjemno hitre?
Če se ozremo le nekaj let nazaj, zlahka opazimo, da smo v evoluciji kadrovskih sistemov ustvarili in prešli mnoga okolja. Delovno, kjer je bil glavni poslovni imperativ produktivnost, vloga kadrovskega strokovnjaka pa osrediščena na administriranje in vodenje evidenc. S prehodom v učečo se organizacijo oziroma učeče se okolje smo začeli prisegati na kakovost, vloga kadrovika pa je s tem pridobila nove dimenzije in izziv obvladovanja industrijskih odnosov.
Najpomembnejša kadrovska aktivnost v tem času je izobraževanje in upravljanje znanja. Naraščanje znanja pa hkrati intenzivira tudi zavedanje o človekovih neizkoriščenih potencialih, kar kliče kadrovskega strokovnjaka k preseganju obstoječih načinov dela z ljudmi. Evolucija poslovnih sistemov se tako nadaljuje v misleče se okolje, kjer kadroviki pridobijo strateško in integracijsko vlogo – integrirajo sisteme razvoja kadrov in jih uglašujejo s poslovno strategijo. Postanejo svetovalci uprav in svetovalci vodjem. Vse to z namenom povečanja inovativnosti, pri čemer je njihov izziv ohranjati načelo prave mere in se ogniti preveč kičastim in »copy-paste« rešitvam na kadrovskem področju.
Pravi preboj pa kadroviki bijejo na prehodu iz mislečega v ozaveščeno okolje. Središče ozaveščenega okolja je posameznik, ki išče razlog za svoj osebni razvoj. Glavno vprašanje, ki si ga zaposleni postavlja, ni več KAJ naj delam, kot je bilo značilno za delovno okolje, ne KAKO naj delam, kot v učečem se okolju, niti ZAKAJ naj delam, kot v mislečem se okolju, temveč S KAKŠNIM NAMENOM delam. Da, ljudje se danes sprašujejo, kaj je njihovo poslanstvo, se lahko samouresničujejo v okolju danih organizacijskih vrednot, s kakšnim namenom in s kom delijo svojo življenjsko energijo, lahko pri delu odkrivajo nove talente in osebno rastejo? Ozaveščeno okolje spreminja vlogo kadrovika iz svetovalca v vlogo eksperta za osebno rast, v strokovnjaka, ki pomaga razvijati temeljne človeške vrednote po načelu naravnega prava. Kadrovik 3.0 je so-graditelj ozaveščene organizacije.
Sicer pa, saj verjetno poznate zgodbo o Michelangelu, ki so ga njegovi učenci, potem ko je končal znamenit kip Davida, vprašali: »Mojster, kako ste mogli ustvariti tako mojstrovino?« Michelangelo je odgovoril: »David je bil vedno tam, sam sem moral le odklesati odvečni kamen.« Poiščimo torej Davide v naših sodelavcih, odklešimo odvečni kamen in jim dovolimo, da naredijo preboj. In naj nam pri tem stari miselni vzorci ne zameglijo prave poti do preboja. Preboj je mogoč skupaj z ozaveščenimi sodelavci, željnimi osebnega razvoja.