Ob zahtevnejših strateških odločitvah, ki gredo običajno z roko v roki s povečanim obsegom operativnih nalog, potrebo po standardizaciji in lokalizaciji postopkov, prenosom praks in njihovim uglaševanjem ter povečanim obsegom sprememb, največji izziv predstavljajo napotitve in priprava domačih sodelavcev na delo v tujini, pridobivanje in delo s tujimi sodelavci in krepitev skupne organizacijske kulture,“ med drugim ugotavlja dr. Andrej Kohont, ki deluje na katedri za socialni in kadrovski menedžment Fakultete za družbene vede Univerze v Ljubljani, je pa tudi član strokovnega sveta Zlate niti.
Dognanja raziskave, v kateri je sodelovalo 25 slovenskih multinacionalk, ki imajo izpostave oziroma predstavništva v Srbiji, je objavil v novi knjigi, ki jo je naslovil Vloge in prispevek kadrovskih managerjev v internacionalizaciji poslovanja: izkušnje slovenskih multinacionalk, pri njenem nastajanju pa se je pogovarjal tako s predsedniki in člani uprav, kadrovskimi menedžerji in strokovnjaki ter v tujino napotenimi delavci
Kaj vas je vodilo k tovrstni raziskavi?
Pred leti sem kot poslušalec prisostvoval okrogli mizi predsednikov uprav o internacionalizaciji poslovanja slovenskih podjetij. Ti so kot ključni dejavnik, ki prispeva k uspešnosti internacionalizacije izpostavili sodelavce in njihove mednarodne izkušnje. Obenem so izpostavili, da se temu področju v Sloveniji namenja še premalo pozornosti. Kombinacija teh izzivov, lastnih izkušenj, ki sem jih pridobil z delom v tuji multinacionalki in možnost doktorskega študija v Srbiji, kjer deluje največ naših multinacionalk, je bila dobra popotnica za izvedbo zanimive raziskave in poglobitev znanja na tem področju.
Ali so ugotovitve raziskave dosegljive samo v knjigi ali tudi kje drugje?
Knjiga temelji na doktorski disertaciji. Tako knjiga kot doktorska disertacija sta znanstveno delo, vendar me je pri pisanju vodila predvsem želja, da sta uporabno in zanimivo branje. Namen knjige je pokazati, kako se z internacionalizacijo poslovanja spreminjajo vloge in naloge na kadrovskem področju ter na drugi strani kako nosilce teh vlog pripraviti na internacionalizacijo poslovanja. Namenjena je tako kadrovskim menedžerjem doma in v izpostavah podjetij v tujini, kot orodje pri njihovem delu, članom uprav za krepitev sodelovanja s kadrovskimi menedžerji, sodelavcem, ki jih čaka delo v tujini ali v tujini že delujejo in se ukvarjajo ob drugih, tudi s kadrovskimi vprašanji. Ne nazadnje, pa tudi vsem tistim, ki šele razmišljajo o internacionalizaciji poslovanja.
Po kakšnem kriteriju ste izbrali slovenske multinacionalke, ki so v raziskavi sodelovale?
Slovenske multinacionalke so v primerjavi s tujimi majhne, bolj regionalne, včasih nišne. Večina jih deluje na področju nekdanje skupne države. Kriterij za izbor je bila lestvica top 25 slovenskih multinacionalk, ki sta jo pred leti pripravila dr. Andreja Jaklič in dr. Marjan Svetličič iz Centra za mednarodne odnose FDV. V raziskavo smo zajeli 25 slovenskih multinacionalk, ki imajo izpostave oz. predstavništva v Srbiji. O kompetencah in vlogah kadrovskih menedžerjev v kontekstu internacionalizacije smo se potem pogovarjali s sodelavci naših multinacionalk v Srbiji, pridobili smo menja in poglede predsednikov in članov uprav ter kadrovskih menedžerjev in strokovnjakov v teh podjetjih.
.
Kako torej internacionalizacija poslovanja vpliva na vloge in kompetence kadrovskih menedžerjev?
Analiza odgovorov predsednikov uprav je pokazala, da ti prepoznavajo ključno vlogo menedžerja ČV v procesih internacionalizacije poslovanja. Ta vključuje različna področja analize kadrovskih, organizacijskih in pravnih vidikov poslovanja ob vstopih na tuje trge ter sodelovanje pri oblikovanju strategij in njihovi nadaljnji implementaciji. Predsedniki uprav poudarjajo, da z internacionalizacijo raste zahtevnost in obseg nalog oz. kompleksnost vlog, ki jih opravljajo menedžerji človeških virov, in posledično tudi raven pričakovanih kompetenc. K večji zahtevnosti prispevajo medkulturne komponente delovanja, jezikovne ovire, raznolikost posameznih lokalnih okolij, potreba po povezovanju z drugimi poslovnimi funkcijami, ipd. Na drugi strani je po njihovem mnenju zaradi večje kompleksnosti lahko mestoma zapostavljena možnost za lasten razvoj menedžerjev ČV.
Odgovori menedžerjev človeških virov so ponudili nabor devet vsebinsko povezanih področij njihovih nalog. Med njimi je šest najpomembnejših: prenos in prilagoditev praks MČV v lokalnem okolju, pridobivanje in izbiranje kadrov, proces napotitev in oblikovanje in implementacija strategije in politik MČV, razvoj kadrov ter odnosi s sodelavci, njihova raznolikost in delovanje v različnih kulturnih okoljih.
Med dejavniki, ki najbolj vplivajo na spreminjanje nalog menedžerjev človeških virov v procesu internacionalizacije, so kultura, običaji in načini komuniciranja ter zakonodajni okvir lokalnih okolij, prostorska razpršenost poslovnih enot in posledično povečana pogostost potovanj. Med notranjimi dejavniki v podjetju pa rast organizacije in večanje kompleksnosti organizacijskih procesov ter menjave vodstva. Zelo pozitivno na igranje vlog vpliva podpora in sodelovanje z vodstvom podjetja.
Skupno vsem štirim fazam (domača, večnacionalna, mednarodna, in globalna) internacionalizacije je, da z naraščanjem stopnje internacionalizacije raste zahtevnost nalog. V vrh najpomembnejših nalog menedžerjev ČV se uvrščajo tiste, ki se nanašajo na sprejemanje strateških in sistemskih odločitev na področju MČV. Sledijo jim naloge s področja urejanja delovnih razmerij, kontrola stroškov in skrb za zakonsko podlago postopkov. V mednarodni in globalni fazi je v primerjavi z ostalima nekoliko bolj v ospredju menedžment znanja in razvoj kadrov. Na tem temelju smo lahko z analizo empiričnih podatkov, sprejeli tezo, da z naraščanjem stopnje internacionalizacije rasteta pomembnost in diferenciacija pričakovanih vlog menedžerjev človeških virov.
Analiza tudi kaže, da stopnje kompetenc z naraščanjem stopnje internacionalizacije v vseh primerih rastejo. Tako v analizi odgovorov predsednikov uprav, kot v spletni anketi, se je pokazalo, da je ključna kompetenca menedžerjev človeških virov v kontekstu internacionalizacije strateško razmišljanje, kar smiselno dopolnjuje predhodno predstavljen rezultat analize vlog, kjer se med ključne naloge uvrščajo tiste, ki se nanašajo na sprejemanje strateških in sistemskih odločitev na področju MČV. V večnacionalni fazi sta v primerjavi z domačo in mednarodno bolj pričakovani kompetenci kulturna občutljivost in obvladovanje sprememb. Med kompetencami menedžerjev človeških virov v domači in mednarodni fazi, razen rasti stopenj pričakovanih kompetenc, ni večjih vsebinskih razlik, nekoliko bolj je v mednarodni v ospredju le timsko delo, poznavanje poslovnih procesov in komunikativnost. Nabor kompetenc v večnacionalni in globalni fazi je podoben kot v predhodnih fazah, vendar je razvrstitev pričakovanih kompetenc drugačna. V večnacionalni fazi bolj v ospredje stopa način timskega dela in strokovnost, v nabor pričakovanih kompetenc pa se visoko uvrsti tudi znanje tujih jezikov. V globalni fazi so pri menedžerjih človeških virov ob že izpostavljenih kompetencah pričakovane še kulturna občutljivost, timsko delo, strokovnost, uporaba tujega jezika, usmerjenost k ljudem in motiviranje. kompetence menedžerjev človeških virov razlikujejo po stopnjah glede na fazo internacionalizacije podjetja. Z naraščanjem stopnje internacionalizacije raste stopnja in diferenciacija pričakovanih kompetenc menedžerjev človeških virov.
S katerimi izzivi se v največji meri soočajo v tujino napoteni delavci?
Precej možnosti za izboljšave je na področju priprave sodelavcev na delo v tujini, vključno z bolj sistematičnim pristopom k usposabljanju, ki naj vključuje spoznavanje poslovnih procesov in sodelavcev, medsebojno izmenjavo znanja, spoznavanje dobrih praks, pridobivanje znanje s področja vodenja in več funkcionalnega izobraževanja.
Analiza odgovorov glede priprave sodelavcev na delo v tujini pred napotitvijo kaže, da slovenska podjetja temu vprašanju ne posvečajo dovolj pozornosti. Respondenti o posledicah nepripravljenosti sodelavcev na delo v tujini poročajo, da sami nimajo dovolj izkušenj in prakse z delom v tujini in da je zaradi odsotnosti sistematične priprave v teh primerih posameznik prepuščen predvsem lastni iznajdljivosti in sposobnosti prilagajanja, saj gre za proces učenja skozi delo. Poudarjajo, da ima omenjeno vpliv na učinkovitost opravljanja dela v tujini. Na to pomembno vpliva tudi dejstvo, da je v teh primerih le posameznik tisti, ki na temelju lastne presoje oceni, da ima dovolj izkušenj. Ker pristop k usposabljanju ni sistematičen, podjetja niti ne oblikujejo baze usposobljenih kadrov za prevzem nalog v tujini. Premalo pozornosti je posvečeno tudi vprašanjem motivacije za delo v tujini, odločanju, zakaj sploh delati v tujini, ter vplivu dela v tujini na posameznika in na njegovo družino. V raziskavi smo kljub temu lahko navedli nekaj primerov dobrih praks slovenskih podjetij, ki bodo strokovni javnosti v pomoč pri oblikovanju priprav na napotitev.
Priložnosti so tudi na področju načrtovanja karier - s poudarkom na mladih menedžerjih in pri reintegraciji sodelavcev po vrnitvi. V tem okviru je v prihodnje smiselno tudi več pozornosti nameniti napotitvam, kjer sodelavce spremlja družina. To je lahko pot do boljšega ujemanja med povpraševanjem in ponudbo, saj menedžerji ČV poudarjajo, da si želijo več mladih sodelavcev, ki bi bili pripravljeni sprejeti delo v tujini, ti pa na drugi strani želijo, da jih spremlja družina. Respondenti pogrešajo tudi natančnejšo opredelitev obveznosti, pravic, ugodnosti, pooblastil in povračil nastalih stroškov ter več opore pri urejanju administrativnih zadev, ki se vežejo na napotitev in nastanitev.
V povezavi s kariernim razvojem je pomembna tudi ugotovitev, da slovenska podjetja premalo skrbijo za prenos izkušenj, znanja in kompetenc iz starejših menedžerjev na mlajše. To predstavlja razvojno oviro pri oblikovanju lastnih kadrovskih bazenov mednarodno kompetentnih kadrov in vpliva na hitrost odziva pri zapolnjevanje kadrovskih potreb na tujih trgih.
Pomemben je še proces vračanja sodelavcev in njihove reintegracije v domače okolje. V tem okviru smo ugotovili, da so mnogi slovenski uspešni menedžerji zelo dolgo obdobje v tujini, kar se odraža v njihovi izčrpanosti, pomanjkanju idej, dolgotrajni ločenosti od družine in vodi v upad motivacije za delo. Obenem jih po vrnitvi domov malo napreduje. Omenjeno je posledica dejstva, ki smo ga potrdili z raziskavo: večina slovenskih podjetij se ne ukvarja s kariero posameznikov v tujini in nima oblikovanega posebnega programa za reintegracijo oz. delo po vrnitvi iz tujine. Edina rešitev, ki je oblikovana, je pravica sodelavca do vrnitve na enako delovno mesto, kot ga je zasedal pred napotitvijo. V tem kontekstu je smiselno v podjetjih razmisliti o rešitvah, na primer mentorstvo, načini seznanjanja o aktualnostih, občasne vrnitve domov, kombinacija dela v tujini in v izpostavi, obiski v tujini, informacijsko podprte rešitve, ipd., ki bodo zagotavljale, da bo vrnitev potekala gladko.
V kontekstu internacionalizacije velja dodati, da je ob naraščajočem številu sodelavcev, ki z internacionalizacijo poslovanja pridobivajo mednarodne izkušnje, novo znanje in kompetence, ključno, da te imajo in razvijajo tudi menedžerji ČV. Le na tak način lahko ustrezno odgovorijo na potrebe uporabnikov storitev in razumejo okoliščine, v katerih uporabniki potrebujejo oporo. To je ob strokovnosti, inovativnosti in osebni kredibilnosti ključ do krepitve vloge menedžerjev ČV v mednarodnih podjetjih.
Med načini približevanja storitev oddelka za človeške vire potrebam sodelavcev v tujini respondenti v raziskavi izpostavljajo tudi, da je pred odhodom v tujino potrebno spoznati posameznike, ki se jih napoti, saj to vpliva tako na kakovost sodelovanja kot na uspešnost v tujino napotenega sodelavca. Zato strokovnjakom in menedžerjem ČV priporočamo, naj okrepijo različne načine, s katerimi bodo spoznali sodelavce doma in v tujini ter medsebojno izmenjavo znanja med sodelavci. V tujino napoteni sodelavci v zvezi s tem opozarjajo, da strateške konference in neformalna druženja, ki se sedaj največkrat izvajajo, ne zadoščajo. Sodelavce je potrebno bolj pripraviti na izzive tujine, še posebej na področju vodenja in funkcionalnih izobraževanj (komuniciranje, funkcionalna pismenost v tujem okolju). Naloga oddelka je, da sistematično komunicira in seznanja sodelavce v tujini z dogajanjem v domačem podjetju, spremlja njihovo delo v tujini in obenem namenja pozornost njihovi karieri, sploh v obdobju po vrnitvi iz tujine.
S poslovnega vidika je za respondente (prokuriste in vodje izpostav v tujini) pomembna tudi proučitev kadrovskega stanja in funkcije v nadrobnem pregledu podjetja, ki ga izvajajo podjetja za bodoče nakupe, saj z nakupom podjetja »dobijo« tudi ljudi, kar je evidentno v procesih pripojitev in prevzemov.
