FC Barcelona. Nogometni klub, ki je v zadnjih letih pobral največ lovorik. Ena največjih svetovnih športnih inštitucij. Utelešenje katalonske nacionalne identitete. Més que un club.

Pot obeh se je združila leta 2010, ko je 36-letni Lee postal najmlajši član v upravnem odboru kluba. Zadolžen je za strategijo razvoja novih medijev pri katalonskem velikanu, ki zadnjih nekaj let uživa najboljše obdobje v svoji 112-letni zgodovini, kar je nedvomno pritegnilo še več ljubiteljev kot sicer. O statusu FC Barcelone kot katalonskem ponosu in medijski razvojni strategiji, o prihodnosti socialnih omrežij, podjetništvu in še marsičem smo Leeja povprašali na Sportu, konferenci o marketingu in sponzorstvu v športu v Portorožu.

Začnimo z vašo funkcijo v upravnem odboru FC Barcelone. Če se ne motiva, vsi člani uprave funkcijo opravljajo kot prostovoljci, torej brezplačno. Kako usklajujete vse svoje aktivnosti, od inkubatorja in številnih podjetij do članstva v upravi FC Barcelone?

Zelo preprosto, to mi omogočajo izvrstni sodelavci oziroma timi, s katerimi sodelujem, podobno kot je to v vsakdanjem življenju. Vsak dan delam okoli petnajst ur, delu v klubu pa namenim dve do tri ure. Imam odličen tim, ki je sposoben peljati celotno zgodbo brez mene, jaz pomagam s sprejemanjem strateških odločitev glede nadaljnjega razvoja.

FC Barcelona torej zaseda pomembno mesto v vašem življenju. Pri tem verjetno pomaga, da ste navijač kluba.

Najlepše pri Barceloni je, česar ljudje od zunaj ne vidijo - dobrodelnost. Ekipa lahko enkrat zmaga, spet naslednjič izgubi, vendar to hitro utone v pozabo. Stvari, ki jih delamo za otroke in njihovo izobrazbo, ter vzor, ki ga predstavljajo igralci v družbi, vse to pa je neprecenljivo in brezčasno.

V začetku novembra ste s klubskim predsednikom Sandrom Rosellom predstavili novo digitalno strategijo kluba. Temeljni razvojni cilji so pritegniti večje število gledalcev, utrditi zvestobo blagovni znamki in izboljšati učinkovitost porabe finančnih sredstev. Kako nameravate to doseči?

Za uresničevanje strategije so potrebni trije koraki. Prvi korak je pritegniti večje število gledalcev, kar nameravamo doseči z intenzivnejšo uporabo spletnih vsebin in socialnih omrežij. Drugi korak je aktivirati pridobljene uporabnike, tretji in najpomembnejši korak pa je monetizacija. Pri tem bomo uvajali uporabo novih digitalnih tehnologij, kot so spletna prodaja kart in klubskih artiklov, mobilne aplikacije, sponzorstvo in podobno.

Poglavitni cilj nove strategije pa je podvojitev prihodkov od spletnega poslovanja na 24 milijonov evrov v naslednjih dveh letih. Se vam zdi to kljub težkim gospodarskim razmeram še vedno realen cilj?

Takšne poslovne cilje je izjemno težko napovedovati. Treba je upoštevati, da večina spletnih prihodkov še vedno prihaja od prodanih kart, in ko je stadion enkrat zapolnjen, prostora za rast seveda ni več. Na žalost. Potencial za rast je torej zlasti na področju e-prodaje, ki je še v zametkih, in na področju mobilnih aplikacij, ki že ustvarjajo zadovoljiv denarni tok.

Koliko mobilnih aplikacij pa nameravate razviti?

Vsaj dvajset na leto, takšen je načrt.

Kakšne naj bi bile te aplikacije, uporabne ali namenjene zabavi?

Oboje. Naredili bomo aplikacijo za lažji nakup kart. Lastniki sezonskih kart bodo lahko kar prek aplikacije na mobilnem telefonu sprostili svoj sedež v primeru, da ne bodo imeli časa ali namena priti na tekmo (storitev seient lliure, op.p.). Prav tako nameravamo razviti aplikacijo, s katero bo mogoče na stadionu po mobilnem telefonu naročiti in plačati pijačo ali prigrizek. Na ta način želimo sprostiti gnečo, uporabnik bo namreč prišel po naročilo, ki bo že čakalo nanj. Obstaja ogromen potencial tako za uporabne aplikacije kot tudi zabavne. Razvijamo tudi igre, zelo uspešna je Fantasy Manager, s katero smo letos ustvarili štiristo do petsto tisoč evrov prihodkov. Lahko rečemo, da je to naš poslovni model tudi za prihodnost. Ta čas imamo okoli 25 milijonov uporabnikov na socialnih omrežjih, in ko predstavimo novo aplikacijo, lahko pričakujemo približno pol milijona prenosov, v prihodnje pa bi radi število prenosov še povečali.

So podobni prijemi značilni tudi za druge nogometne klube?

Če povem po pravici, s tem niti nisem seznanjen, trenutno se osredotočam le na svoj klub in delo v njem.

Ko govorimo o drugih evropskih nogometnih velikanih, je pogosta kritika španske lige neizenačenost prihodkov od prodaje televizijskih pravic. FC Barcelona in Real Madrid dobita kar polovico od skupno 600 milijonov evrov, ostanek pa si, prav tako neenakomerno, razdeli preostalih 18 klubov. V ostalih evropskih ligah je razmerje precej bolj izenačeno. Menite, da bi kolektivni dogovor o prodaji televizijskih pravic španski ligi dvignil ugled, čeprav bi neposredno škodoval velikima dvema?

To sicer ni moje področje, lahko pa rečem, da na nek način razumem stališče preostalih klubov. Toda težava nastane, ker želijo tuji trgi večinoma gledati tekme Barcelone in Reala. Pri tem mislim na druge evropske trge, azijski pa so še bistveno bolj ozko usmerjeni. Kako se torej spopasti s to dilemo? Obenem ne smemo pozabiti še nečesa: medtem ko FC Barcelona nedvomno razpolaga s precejšnim proračunom za prestope, pa je večina sedanjega prvega moštva prišla iz La Masie (znamenita mladinska akademija Barcelone, op.p.), torej jih nismo kupili. Seveda tudi cantera (mladinski pogon, op.p.) zahteva finančna sredstva za kakovostno delovanje, toda v primerjavi z nekaterimi prestopnimi zneski, ki se dandanes obračajo v nogometu, je to zanemarljivo malo.

Kljub temu pa so plače pri FC Barceloni danes med najvišjimi na svetu.

Da, to je verjetno res. Če zmaguješ, imaš višje prihodke. Višji prihodki pa ti omogočajo tudi izplačilo višjih plač. To je povsem običajna poslovna politika.

Toda pri tem je treba upoštevati tudi upad oglaševalskih prihodkov, ki se v času recesije neizogibno krčijo. Kako se to odraža na poslovanju FC Barcelone, kako kompenzirate upad oglaševalskih prihodkov, ki predstavljajo pomemben delež skupnih prihodkov kluba?

V bistvu te težave pri poslovanju sploh nismo opazili, saj je letošnji proračun najvišji v zgodovini kluba. Zasluge za to gredo zlasti naši globalni usmerjenosti, saj nismo osredotočeni le na določene trge, kjer se utegnejo pojaviti težave. Tako lahko izpad na enem trgu nadomestimo s povečano prisotnostjo na drugem.

Ali opažate vsaj upad prihodkov iz naslova obiska tekem v Španiji, glede na visoko brezposelnost in precejšen upad realnega dohodka?

Ne, obisk ostaja na enakih ravneh kot sicer. To je verjetno posledica same nogometne igre, ki ponuja oddih od vsakdanjega življenja in ljudem daje vsaj malce občutka sreče tudi v sedanjih težavnih razmerah.

Kako pa je z rastjo azijskih trgov, ki za FC Barcelono in druge velikane predstavljajo velik potencial in pomemben kamenček v mozaiku prihodnje razvojne strategije?

Kot eden največjih svetovnih klubov se moramo vsekakor osredotočati na globalno tržišče kot celoto, to pa pomeni prisotnost na vseh hitro rastočih trgih. Razlogi za to so očitni. V Španiji in zlasti v Kataloniji, kjer imamo kar okoli 80-odstotni tržni delež, potenciala za rast praktično ni več. Podobno velja tudi za Evropo. Zato moramo priložnosti za rast iskati drugje, pri tem pa je poudarek trenutno na Aziji, še posebej Kitajski, ter na ZDA.

Pri krepitvi priljubljenosti igrajo pomembno vlogo tudi socialna omrežja. Številni igralci FC Barcelone so pri tem zelo dejavni, kar velja zlasti za nogometaše, ki so seveda tudi daleč najbolj medijsko izpostavljeni. Imate kakšno strategijo na ravni kluba, kako izboljšati tudi prepoznavnost igralcev iz drugih sekcij, kot so košarka, rokomet, hokej in dvoranski nogomet?

Vse profesionalne sekcije imajo lasten uporabniški račun na facebooku in twitterju, enako velja tudi za nekatere amaterske sekcije. Osredotočamo se namreč predvsem na klub kot celoto in ne na posamezne igralce. Seveda pa imajo igralci tudi lastne račue na facebooku in twitterju, ki jih upravljajo sami. Pri tem jim ne zapovedujemo, kaj smejo objavljati in česa ne, saj gre za zrele ljudi in jim popolnoma zaupamo, da s svojim početjem ne bodo škodili ugledu kluba.

Pa se zgodi tudi, da kdo od igralcev pride k vam po nasvet?

Seveda. Ne pridejo sicer prav k meni osebno, temveč na naš oddelek, kjer smo jim vedno na razpolago. Ponavljam pa, da imamo veliko srečo, saj so to odlični igralci in še boljši ljudje.

Toda povsem brez kontroverznosti kljub vsemu ne gre. Kako komentirate obtožbe predvsem nevtralnih opazovalcev, da se FC Barcelona in Real Madrid namesto nogometu vse preveč posvečata obstranskim stvarem, medijskim vojnam in medsebojnim provokacijam?

Na obnašanje medijev in navijačev žal nimamo vpliva. Toda če to pustimo ob strani, se FC Barcelona kot klub in njeni igralci vselej zavzemajo za fair play in dostojanstvo, tudi ob porazu. Ne razmišljamo o tem, kaj počnejo konkurenčni klubi, temveč želimo le igrati nogomet in se osredotočati na naše predstave.

Kakšne pa se vam zdijo možnosti za promocijo kluba prek komedije in parodije, bi bila dobra platforma za to oddaja Crackovia (tedenska satirična oddaja katalonske televizije TV3 o dogodkih v španski La ligi, op.p.)?

Se vam zdi? Jaz vsak dan molim, da se ne bi znašel v tej oddaji. Sandro Rosell, Toni Freixa, nihče niti približno ni takšen, parodija je šla predaleč. Moj sodelavec in prijatelj Barto (Josep Maria Bartomeu, podpredsednik kluba, op.p.) je izjemno inteligenten človek, v tej oddaji pa je prikazan kot popoln idiot. Crackovia je lahko zelo žaljiva do upodobljenih posameznikov in se mi kot taka ne zdi najbolj primerna za promocijo našega kluba.

Klub ima tudi lasten uspešen projekt Barça TV, prisoten je v katalonskih, španskih in svetovnih medijih ter, kot že rečeno, prisotnost krepi tudi na spletu. Isto seveda počnejo praktično vsa svetovna podjetja, med njimi tudi mediji. Kakšen naj bi bil prehod na splet za tradicionalne tiskane medije in kako naj mediji to v največji meri izkoristijo?

Sicer nisem strokovnjak za medije, vendar bi po mojem mnenju moralo to pomeniti preobrazbo iz komunikacijskega kanala v prodajni kanal. Tiskani mediji imajo zaradi potreb tiska in dostave višje stroške, česar pri digitalnih medijih ni. Težava pri slednjih pa je, da bralci za vsebino neradi plačujejo, saj imajo vedno na voljo še druge alternative. Zato je treba najti drug način trženja.

Kateri pristop pa ima po vašem mnenju večje možnosti za uspeh? Ravno pred kratkim smo bili namreč priča spopadu načel med dvema izmed najvplivnejših svetovnih medijev, britanskim Guardianom in ameriškim New York Timesom. Prvi bi radi spletne vsebine še naprej ponujali brezplačno, drugi pa uvajajo plačljive vsebine.

Sam ne verjamem v plačljive vsebine. Digitalni mediji bi morali prihodke ustvarjati s spletnim oglaševanjem in zlasti s promocijami, povezanimi z bazo uporabnikov. Višina prihodkov je seveda povezana z uspešnostjo oglaševalske kampanje, pri tem pa je treba stopiti korak dlje od običajnih spletnih oglasov. Ti se namreč v ničemer ne razlikujejo od običajnih tiskanih oglasov in bralci jih preprosto spregledajo. Tradicionalno spletno oglaševanje bi bilo treba torej nadgraditi v promocijsko oglaševanje na osnovi uporabniških baz. Lep primer je skupinsko nakupovanje, ki ga je uvedel Groupon. Ni razloga, da spletni mediji ne bi naredili isto in se preoblikovali v prodajne kanale.

To je smer prihodnjega razvoja?

No, to je moje mnenje, saj tudi v klubu opažamo podobne trende. Naši navijači na primer v veliko večji meri obiskujejo spletne strani časnikov Sport in El Mundo Deportivo (katalonska športna dnevnika, op.p.) kot uradne spletne strani FC Barcelone, saj smo mi omejeni na podajanje dejstev, medtem ko si mediji lahko privoščijo špekulacije, ugibanja, pristranskost. Posledično je njihov obisk znatno višji, medtem ko imamo mi močno blagovno znamko. V prihodnje tako ni izključeno, da se ne bomo dogovorili za neko obliko sodelovanja, denimo na področju prodaje kart, spletne trgovine ali razvoja mobilnih aplikacij.

Za športne medije, kot je El Mundo Deportivo, je to vsekakor smotrno. Toda ali bi bila takšna strategija uporabna tudi za splošne medije, kot je denimo El Pais?

Menim, da je ob prisotnosti ustreznega števila bralcev mogoče vse. Poglavitna je zlasti prilagoditev poslovnega modela, pa tudi same mentalitete. Številni direktorji in uredniki so namreč še vedno naravnani na zelo "tiskano" razmišljanje, preklopiti pa morajo na "digitalno" razmišljanje. Njihova spletna oglaševalska strategija je namreč ista kot za tiskane izdaje, toda to je povsem druga pesem. Razmišljati je treba interaktivno.

Kako pa kot uspešen podjetnik na splošno gledate na razvoj svetovnega gospodarstva in na trenutne gospodarske razmere? Ali menite, da okolje spodbuja inovativnost in podjetniško mentaliteto?

Dobro vprašanje. Ljudje pogosto sprašujejo, ali je recesija primeren čas za ustanavljanje novih podjetij, saj je v tem obdobju izredno težko priti do finančnih sredstev. Toda ko sem sam pred šestnajstimi leti ustanovil svoje prvo podjetje, je bilo tudi meni težko zbrati zagonska sredstva, izplačevati plače in pridobivati stranke. Torej podobno kot sedaj. Na splošno menim, da je podjetnik posebna vrsta živali, ki si za svoj lovski teritorij načrtno izbere težavne, lahko bi rekli krizne razmere. In zato na krizo, ki trenutno pesti vsakogar izmed nas, ne gledam kot na težavo, temveč kot na preprosto dejstvo, ki ga je treba sprejeti in se ustrezno prilagoditi. Trenutne razmere se mi zdijo zato še posebej ugodne za ustanavljanje novih tehnoloških podjetij.

Španija se sooča z visokim proračunskim primanjkljajem in zadolženostjo, pri tem pa bo večji del bremena padel na gospodarsko razvitejše pokrajine, kot sta Katalonija in Baskija. Glede na to, da sta omenjeni regiji že tradicionalno separatistični, menite, da se bodo te težnje še okrepile?

Na to težko odgovorim, saj se nerad ukvarjam s politiko, raje se osredotočam na posel. Bi pa rekel, da uspešno podjetje potrebuje tudi tuje trge in vsekakor mora imeti globalno razvojno strategijo, pri tem pa nacionalistične težnje ne igrajo vloge.

Kako bi ocenili Evropo v primerjavi z drugimi trgi, so ti bolj odprti za podjetništvo in inovacije?

Menim, da imamo v Evropi praktično vse, kar potrebujemo, morda nam manjka le malce podjetniške žilice. Prav zaradi tega je po mojem okusu podjetnikom najbolj prijazen trg ameriški. Imajo večjo naklonjenost tveganju, veliko stavijo na pionirska, mlada podjetja, ki imajo velik pomen v poslovni kulturi. Pomemben dejavnik je tudi, da ko ti enkrat uspe, se ti odpre velikansko tržišče. Zaradi vsega naštetega sem tudi sam sedež svojega podjetja preselil v Silicijevo dolino.

Ali v bližnji prihodnosti vidite nevarnost novega tehnološkega balona, kot je bil tisti z začetka tisočletja?

Ne, mislim, da nevarnosti za dot.com balon 2.0 ni. Pri dot.com balonu 1.0 je bilo veliko izmišljenega, mlada podjetja so bila visoko vrednotena brez realne osnove. Sedaj pa imamo podjetja, kot so Google, Facebook, Groupon, ki beležijo realne prihodke, imajo zdrav denarni tok, zato so njihova vrednotenja poštena.

Trgov v razvoju in njihovega pomena za FC Barcelono smo se na kratko že dotaknili. Ponujajo azijski in drugi hitro rastoči trgi velik potencial tudi za vaše poslovne načrte?

Z osebnega vidika sem kot potencialne priložnosti vedno obravnaval prav vse trge, od Evrope in ZDA do Azije in Afrike. Kot podjetnik lahko namreč deluješ lokalno, toda usmeritev mora vedno ostati globalna. Kar se tiče azijskih trgov, pa moram reči, da še nimam dovolj izkušenj, saj smo na kitajski trg vstopili šele pred nekaj meseci. Res pa je, da je trg ogromen, mobilna telefonija je izjemno razvita. Zaradi velikih razdalj namreč fiksna telefonija v oddaljenih predelih praktično ne obstaja in vsi uporabljajo mobilnike, tako da je število uporabnikov naraslo že na okoli 950 milijonov. Pri tem pa je zanimiv tudi delež uporabnikov pametnih telefonov, ki dosega okoli 30 odstotkov, kar je povsem primerljivo z zahodnim svetom. Razlog je v tem, da veliko ljudi telefon uporablja kar namesto osebnega računalnika. Kljub hitri rasti v preteklosti pa je potencial še vedno izjemen.

Se vam zdi, da imate zaradi svojega azijskega porekla določene prednosti na azijskih trgih?

Nedvomno. Verjetno se jim zdim bolj domač, nekakšen lokalec. Pa tudi zame je prijeten občutek, ko grem tja in poslujem z domovino svojih prednikov.

Vaša podjetja so prisotna po vsem svetu, od Barcelone in Silicijeve doline do Buenos Airesa. Kaj pa Slovenija, poznate kakšna slovenska podjetja, ki se vam zdijo zanimiva?

Zelo zanimiva se mi zdi ideja, ki stoji za mladim slovenskim podjetjem Fieldoo, saj je do neke mere podobna mojemu podjetju Zyncro. Zyncro je namreč profesionalno socialno omrežje za mala podjetja, medtem ko je koncept Fieldooja profesionalno socialno omrežje, namenjeno povezovanju športnikov, športnih agentov, klubov in vseh drugih akterjev v športni industriji.