Vsa podjetja imajo napisano svojo strategijo, torej smernice, kam se želi podjetje razvijati in na katere trge umeščati ter kako, kaj so osnovne vrednote podjetja, cilji, vizija in drugo. Dostikrat pa nimajo usklajene kulture s to zapisano strategijo.
Korporativna kultura so dejansko ljudje, zaposleni v podjetju, in njihovo obnašanje. Če pogledamo na primer strategijo podjetja Google, vidimo, da je Googlova strategija zelo jasno napisana, zelo jasne so smernice in zelo jasne so tudi vrednote, ljudje, ki tam delajo, pa so temu tudi prilagojeni, kar je zagotovo tudi posledica premišljene izbire kadra. Konec koncev moraš biti prav poseben tip človeka za tako podjetje, ki pričakuje, da si inovativen, odprt, komunikativen, samomotiviran in podobno. Google ima korporativno kulturo izjemno dobro usklajeno s strategijo.
Velikokrat pa vidimo, da je strategija sicer fantastično napisan dokument, ko pogledamo realno življenje, ki ga živi podjetje, pa vidimo, da ljudje te čudovito zapisane strategije enostavno ne morejo živeti. Zato morata biti tako strategija kot korporativna kultura usklajeni. Treba si je v prvi vrsti postaviti realne strateške cilje in videti, ali s tem kadrom in okoljem, z vso zgodbo, ki je v ozadju, lahko to strategijo tudi dosežemo.
Kateri so ključni razlogi za prilagoditev korporativne kulture? Kdaj torej v podjetju ne smejo več čakati?Eden glavnih razlogov je občutno poslabšanje poslovnih rezultatov. Tedaj se morajo v podjetju zavedati, da imajo očitno strateško-kulturni problem. Seveda je v takem primeru treba v prvi vrsti nekaj spremeniti v strategiji, a temu mora slediti tudi spreminjanje korporativne kulture. Drugi razlog, ki ga trenutno opažamo v večji meri v podjetjih na območju jugovzhodne Evrope, pa so združitve in prevzemi. Ko eno podjetje kupi drugo, se po navadi deležniki sprašujejo, katera strategija bo obveljala in katera kultura.
Žalostno je, da se v tem primeru pogovarjamo predvsem o tem, katera strategija bo prevladala, kulture pa nihče ne omenja, kot da je ni oziroma kot da ni pomembna. A dejansko je izjemnega pomena, sploh ko gre za prevzem med podjetjema iz različnih držav. V tretjem primeru pa je sprememba nujna, ko spreminjamo strategijo, kadar se na primer želimo prepozicionirati iz na primer premium segmenta v nizkocenovni segment.
Katere primere prevzemov lahko pri tem izpostavite?Zagotovo so tukaj tudi slovenska podjetja, ki jih nameravajo prevzeti tujci. Vsi razmišljajo o strategiji, ki jo bodo aplicirali na prevzeto podjetje, nihče pa o kulturi v podjetju. Lep primer združitve različnih kultur je na primer združitev dela Nokie in Siemensa v Nokia Siemens Network. Podjetji sta imeli namreč precej različni korporativni kulturi. Nokia je poudarjala inovativnost in agilnost, kjer pa je bilo znanje zaradi ad-hoc skupin pogosto razdrobljeno, Siemens pa je deloval znotraj togih organizacijskih struktur in natančno definiranih procesov, učinkovit je bil v okolju brez sprememb. Združitev je želela iz obeh kultur podjetja potegniti najboljše za nadaljnjo rast podjetja, kar jim je v praksi tudi uspelo.
Predstavili ste tudi konkretne korporativne kulture podjetij.Proctor & Gamble ima strategijo, ki se imenuje Poveži in razvij. Razvoj je viden kot ključna interna zmožnost podjetja, kar je značilno za trg hitro gibajočih potrošnih dobrin. P&G se je zavedal, da njihov interni razvoj ne more v celoti tako hitro zagotoviti tega, kar si trg želi. Zato so zelo preudarno, a hkrati zelo hitro vključili tudi zunanji razvoj v svoje inovacijske zmožnosti.
Gre za njihov tako imenovani princip vleci. P&G ima spletno stran, na kateri objavljajo vse potrebe po inovacijah, in hkrati tudi zunanjo spletno stran, kjer lahko potencialni partnerji objavljajo vse svoje ideje. Na tak način podjetje zelo jasno promovira, da ima "strategijo poveži in razvij" in da dejansko črpa ideje tudi od zunaj. Tako P&G poleg lastnega inkubatorja idej črpa tudi od svojih dobaviteljev, partnerjev in drugih deležnikov, kot so uporabniki.
Gre torej za lep primer odprtega inoviranja.Tako je. In prav na podlagi odprtega inoviranja so naredili ta preskok! Predvsem pa, ker jim je uspelo to narediti zelo hitro.
Izjemno zanimiv je tudi primer Toyote, ki pa teži k nenehnemu napredku z "learning by doing" - učijo se na lastnih napakah, kajne?Toyota je izjemen primer iz avtomobilske industrije, kjer, kot vemo, se ves čas stremi k zniževanju stroškov, ne le k napredku. Toyota je sprejela strateško načelo, da bo dosegala nadpovprečne rezultate in da bo vsak avto na liniji proizveden vedno bolje. Če pogledamo Toyotin način razmišljanja, vidimo, da se, kar sem omenila, to lepo vidi tako v proizvodnji avtomobilov kot tudi pri vsakem posamezniku, strategija in kultura v podjetju sta usklajeni. Vsi zaposleni v Toyoti namreč dejansko stremijo h kontinuiranemu izboljšanju in vpeljevanju novih praks in modernejših pristopov.
Ne gre torej le za neki marketinški trik, pač pa dejansko delujejo po načelu "learning by doing". Ko se v proizvodnem procesu pojavi napaka, jo zaustavijo, napako odpravijo in gredo naprej. Na temelju takega delovanja se učijo.
Naj izpostavim še naš primer, primer A.T. Kearneyja. Naše načelo je: Povezuj, vodi in bodi trajnostno naravnan ali v angleščini: Connect, lead, sustain. Podjetja želimo povezovati, želimo pa jih tudi voditi in hkrati dosegati, da zgodbe, ki jih soustvarjamo s podjetji, trajajo, da niso to samo neke zgodbe na papirju.
Pravzaprav bi morali biti glagoli "povezuj, vodi in bodi trajnostno naravnan" neke vrste mantra vsakega odgovornega menedžmenta, ali ne?Strinjam se. Ko smo v A.T. Kearney pisali strategijo do leta 2015 in smo se odločili, da nas bodo ti glagoli vodili, smo bili vpleteni vsi zaposleni. Sama nenehno poudarjam: če postaviš neko super strategijo in smernice ter daš vse skupaj na papir v svoji zaprti pisarni, je seveda velika verjetnost, da vsega tega napisanega ne bo nihče živel, ker se ne čuti sokreatorja, soudeleženca.
Mi smo soustvarjali in zato vse to tudi dnevno živimo. Zato poudarjam, ko se v podjetju razmišlja o novi kulturi ali strategiji, morajo biti v to vključeni vsi zaposleni, ker ljudje želijo biti soustvarjalci nove zgodbe. Če niso, je ne bodo prevzeli in živeli. V takih primerih se dogaja, da čez pol leta začne vnovič živeti stara kultura.
Težave lahko nastanejo tudi, kjer vrhnji menedžment sestavlja več ljudi, med katerimi so tako ljudje, ki so prepričani o potrebnosti sprememb, kot tudi skeptiki oziroma nasprotniki. Kako ravnati v tem primeru? Razvoj, vemo, je potreben, umik pa verjetno ni dobra odločitev.Umik pred začetkom izvajanja sprememb pomeni samo prelaganje problema, ki lahko hitro raste in se vrne v veliko večji obliki. Umik torej ni prava rešitev. Ko v podjetju ob našem sodelovanju steče razmislek o korporativni kulturi, mi najprej naredimo pregled obstoječega stanja, obstoječe kulture in šele potem z dejstvi pridemo pred menedžment. Šele ko imamo dejstva, lahko torej steče tudi argumentirana diskusija.
Nekateri od vodilnih se v tem takoj prepoznajo in podprejo novo zgodbo, ker menijo, da je potrebna in pomembna. Nekateri pa seveda ne. Korporativna kultura je namreč za marsikoga v poslovnem svetu še vedno nekaj neoprijemljivega in marsikdo v poslovnem svetu še ne ve natančno, kaj naj sploh z njo počne. Prav zato si je pred uvajanjem nove korporativne kulture treba vzeti nekaj več časa, potrebnega je nekaj več prepričevanja, da ljudje razumejo in se zavedo, da brez korporativne kulture poslovnega uspeha enostavno ne bo!
Zadržki pri spreminjanju korporativne kulture so neke vrste zrcalna slika vodstvenega kadra, ki je proti.Absolutno. Zato, ker je konec koncev korporativna kultura tudi rezultat njihovega dela tako kot strategija. In ko prideš pred njih z ogledalom in jim pokažeš sliko, ki ni taka, kot so si jo sami predstavljali, je odziv po navadi negativen. Kar je tudi razumljivo, saj gre za precej težko, skorajda že psihološko temo. To je tako, kot če bi nekdo pristopil k nam in nam dejal, da "smo sicer kar O.K., ampak je pa veliko stvari narobe". Prva stvar, ki jo človek po navadi naredi, je, da se začne braniti in prepirati. In tako je tudi v poslu. Zato je treba z menedžmentom govoriti le na podlagi dejstev, do katerih smo prišli, ko smo posneli sliko podjetja.
Kadroviki so tisti, ki še najhitreje začutijo nesorazmerje med formalno zapisano kulturo in dejanskim stanjem v podjetju. Kako naj se na to odzivajo? Naj bodo vir impulza za povezovanje med upravo in sodelavci, da se stvari uredijo? Verjetno je še najslabše, če čakajo na navodila vodstva, je tako?Kadroviki so dejansko povezava med formalno kulturo in med tistim, kar podjetje dejansko tudi je. Kadroviki bi morali zaznati, da prihaja do razkoraka oziroma da sta strategija in kultura usklajeni. Če prihaja do razkoraka, mora to ustrezno komunicirati menedžmentu in tudi razmisliti, v kateri smer naj zgodba podjetja teče naprej. Ali to pomeni, da je treba uskladiti strategijo ali pa je treba uskladiti kulturo ali celo oboje.
Moje izkušnje iz te regije kažejo, da kadrovski delavci te odgovornosti v smislu proaktivnosti za zdaj še ne prevzemajo, "ownership" prevzemajo samo za formalno kulturo, za drugi del pa ne, ker je precej težko stopiti pred menedžment in povedati nekako v tem smislu: "Dragi kolegi, saj ste super, ampak stanje v podjetju je pa slabo!" Svetovalci to lažje naredimo, je pa tudi res, da je vedno možnost, da tudi mene naženejo. (smeh) Kadroviki bodo morali v prihodnje tudi to prevzeti in se tudi na tem področju izobraževati, delati torej korake v tej smeri in podjetje voditi k spremembam.
Identificirali ste 10 ključnih načel za uspešno osvojitev nove kulture. So izjemno pomembne sestavine "recepta za uspeh".Naj navedem nekaj načel. Med prvimi je, da je vodstvo ključno - vodje kažejo predanost in zavzetost, s svojim zgledom dokazujejo, da nove vrednote dejansko živijo. Pomembno je, da je vizija razumljiva in da je zato tudi razumljena ter da je zelo pomembna. Med ključnimi je zagotovo tudi to, kar sva govorili tudi že pri soodločanju, da so v njej intenzivno vpeti vsi deležniki, tudi svet delavcev, če ga podjetje ima, kupci, partnerji...
Seveda se je treba jasno zavedati trenutne situacije in se zavedati tudi njenega obsega. Zaposleni v podjetju naj bodo osredotočeni na določitev skupne prihodnosti, pri čemer je treba skrbeti za mobilizacijo vseh zaposlenih - sprememba je namreč naravni proces, nanjo lahko vplivajo vsi zaposleni in to naj bo tudi ključno sporočilo. Ne smemo pozabiti: model sprememb temelji na zaupanju, sodelovanju in timskem delu.
Tukaj so seveda tudi še 360-stopinjska komunikacija in planiranje ter implementacija.Tako je. 360-stopinjska komunikacija pomeni, da moramo vse te korake, ko delamo spremembo kulture v podjetju ali pa samo identifikacijo trenutne korporativne kulture, zelo jasno komunikcirati. Zakaj? Ljudje so se v fazi našega prepoznavanja korporativne kulture odprli in nam povedali, kaj jih moti, kaj bi izboljšali, kaj je dobro... Povedo nam zgodbe, ki jih sicer prej niso imeli priložnost, mi pa tako dobimo priporočila, ki so za njih sicer izjemno pomembna.
Naj povem primer iz podjetja, kjer smo imeli delavnice. Ena od stvari, ki so jih na primer motile, je bila razporeditev parkirnih mest. Izvršni direktorici enega od sektorjev ni bilo jasno, zakaj ima direktorjeva poslovna sekretarka lahko parkirno mesto, ona pa ne. To so sicer na videz majhne stvari, a za zaposlene so izjemno pomembne. Te male stvari, ki ljudi motijo, je treba prediskutirati in poskrbeti za rešitve, če pa sprememb nismo uvedli, moramo ljudem nenehno sporočati, zakaj ne. Če vodstvo zaposlenih nima na svoji strani ali pa z njimi ne komunicira, se zagotovo v smeri sprememb ne bo prav nič zgodilo.
Vzporedno planiranje in identifikacija pa pomenita, da moramo, če imamo 20 identificiranih področij, za katere zaposleni želijo, da se spremenijo, najprej postaviti prioritete, določiti torej, kaj je bolj pomembno in kaj manj, nato pa se določi od 60 do 90 dni za njihovo implementacijo. Če sodelavcem sporočiš, da se bo nekaj spremenilo šele v nekaj letih, bodo ljudje izgubili vero in motivacijo, povečala se bo fluktuacija, podjetje pa bodo začeli zapuščati predvsem mladi, notranje motivirani ljudje. Zato je treba stvari hitro in fokusirano implementirati. In potem spremljati, ali so trajnostno implementirane. V nasprotnem lahko pri zaposlenih nastopi velika frustracija in vrnejo se stari vzorci vedenja. Če se uresničevanje sklepov za spremembe zavleče, si izgubil mobilizacijo ljudi.
Več na www.zaposlitve.dnevnik.si
