Če želijo podjetja preživeti v današnjem stalno spreminjajočem se okolju, še posebno pa v obdobju recesije, bodo morala uporabljati povsem nove pristope menedžiranja - in sicer bodo morala po mnenju profesorja CK Prahalada s Poslovne šole Univerze v Michiganu združevati dva, na prvi pogled nasprotujoča si koncepta: jasen strateški pogled v prihodnost in dolgoročno razmišljanje ter na drugi strani operativno odličnost in odpornost.

To pomeni, da ne bodo smela uporabljati pristopa "počakaj in nato odreagiraj" ali pa pristopa "začuti in nato odgovori", temveč bo za njih edini uporaben pristop "predvidevaj in ustvari", skladno s slovito Druckerjevo krilatico: "Najboljši način napovedovanja prihodnosti je, da jo ustvarimo."

Kompetence zmagovalnih podjetij

Ključno vlogo pri razvoju uspešnega podjetja 21. stoletja bodo imeli voditelji podjetja na vseh ravneh. Za sprejemanje vedno bolj kompleksnih, a po drugi strani kakovostnih poslovnih odločitev pa ti voditelji potrebujejo komplementaren tim različnih strokovnjakov. Zakaj?

Nihče od nas ni sposoben ves čas sprejemati prvovrstnih odločitev, hkrati pa noben posameznik ni popoln oziroma nima vseh štirih potrebnih vlog PAEI (zaradi njihove medsebojne nezdružljivosti), ki podjetju zagotavljajo kratko- in dolgoročno uspešnost in učinkovitost. Te vloge so po dr. Ichaku Adizesu naslednje:

1. Proizvajalec (P) …, ki zagotavlja kratkoročno uspešnost organizacij,

2. uprAvljalec (A) …, ki zagotavlja kratkoročno učinkovitost organizacij,

3. podjEtnež (E) …, ki zagotavlja dolgoročno uspešnost organizacij,

4. združItelj - integrator (I) …, ki zagotavlja dolgoročno učinkovitost organizacij.

Ob odličnem poznavanju sodelavcev in njihovih prevladujočih vlog pa mora dober voditelj doseči tudi, da bodo imeli ljudje, ki jih potrebuje za udejanjanje odločitev, dolgoročno skupne interese. V komplementarnem timu zaradi njegove kompleksnosti prihaja tudi do navzkrižij. Ta so normalen del procesa upravljanja in vodenja - ni menedžmenta brez navzkrižij.

Ključ do obvladovanja sprememb je torej v tem, da rušilna navzkrižja pretvorimo v tvorna, konstruktivna. Da pa bi prišli do sinergičnih učinkov tvornih navzkrižij prek procesa učenja na razlikah različnih ljudi v timu, bo uspešen voditelj v podjetju ustvaril okolje za uspešno sporazumevanje in vzajemno spoštovanje. Hkrati bo razvijal tudi medsebojno zaupanje med zaposlenimi, ki pripelje do sodelovanja in simbiotičnih učinkov različnih pogledov zaposlenih.

Dobro voditeljstvo je torej timsko delo, ki temelji na vzajemnem zaupanju in spoštovanju ter sodelovanju in sporazumevanju. Torej so dobri voditelji ljudje, ki razvijajo svoje coaching kompetence in jih s tem v zvezi zaznamujejo naslednje kvalitete:

1. imajo zaokrožen, prožen vodstveni slog (fleksibilnost je pot do stabilnosti, op. p.),

2. poznajo sami sebe in se zavedajo svojega učinka na druge (imajo uravnoteženo mnenje o sebi, sprejemajo svoje slabosti),

3. lahko prepoznajo prednosti in potenciale v drugih,

4. sprejemajo druge in spoštujejo ter cenijo njihovo "drugačnost",

5. lahko brzdajo navzkrižja v timu,

6. ustvarijo sproščeno okolje, ki omogoča učenje in iskanje novih priložnosti v podjetju.

Kakšni pa so slovenski voditelji?

Glede na rezultate raziskave, ki sta jo podjetji Planet GV in Energos izvedli na temo vodenja ter upravljanja ključnih kadrov v letu 2010, in glede na naše večdesetletne praktične izkušnje dela z vodstvenimi kadri v slovenskih podjetjih lahko sklepam, da je za slovenska podjetja oziroma njihove vodje značilna raznolikost stilov vodenja.

Še vedno je najvišje ocenjeno vodenje, usmerjeno k delovnim nalogam, kjer je poudarek na določanju skupnih ciljev in delovnih nalog, planiranju in organizaciji, delitvi dela in komunikaciji ter na svetovalnih, odločitvenih in nadzornih procesih. Hkrati so pri vodjih še vedno izrazito podhranjene tiste vodstvene kompetence, ki naj bi podjetjem zagotavljale razvoj ključnih zmagovalnih sposobnosti za delovanje v visokokonkurenčnem okolju sedanjosti in prihodnosti.

Zato se bodo morali vodje v slovenskih organizacijah bistveno bolj usmerjati na ljudi in vodenje timov, pri tem pa jim bodo ključne naslednje kompetence, ki jih bodo s tem v zvezi morali razviti: delegiranje, treniranje/coaching in svetovanje sodelavcem ter dajanje povratnih informacij (tako pozitivnih kot negativnih).

Vodje so preobremenjeni, njihovi zaposleni pa po navadi premalo motivirani in nezadovoljni, ker ne dobijo natančnih navodil ali pomoči glede znanja in usposobljenosti za izvedbo določenih nalog; ali pa gre lahko tudi za pretirano usmerjanje s strani vodij (zaradi premajhnega zaupanja svojim sodelavcem) in premalo puščanja svobode pri odločitvi glede izbire načina, kako bo zaposleni neko nalogo opravil.

Nasveti za razvijanje trenerskih in coaching kompetenc

Način, s katerim lahko takšno stanje presežemo, je, da vodje postanejo dobri trenerji oziroma, še bolje, coachi svojim zaposlenim. Vodja seveda lahko pove svojim podrejenim, kaj in kdaj naj nekaj naredijo, vendar če želi, da bodo tej stvari posvetili svojo polno pozornost, mora biti tudi dober coach. Včasih bi nekateri zgolj kazali na probleme, coach pa je tu zato, da jim pomaga rešiti te probleme.

Bodite aktiven poslušalec

Dajajte pozitivne povratne informacije

Postavljajte težka in strokovna vprašanja

Pogovarjajte se o izzivih, preden postanejo problemi

Priznajte svoje napake

Vodite pošteno in z navdušenjem

Ključna voditeljska vprašanja, ki si jim morate redno zastavljati in s tem opravljati neke vrste vodstveni samopregled:

1. Ali še vedno in kako sploh s svojimi vodstvenimi aktivnostmi ustvarjam dodano vrednost za svoje podjetje?

2. Kako spodbujam svoje zaposlene, da ustvarjajo dodano vrednost za podjetje? Ali poskrbim za to, da iz njihovih potencialov potegnem največ?

3. Kaj bi lahko delal drugače - česa bi moral delati več in kaj bi lahko nehal početi?

Kaj nas lahko nauči trenutno najbolj vroči nemški nogometni trener? V nemškem nogometu je v letošnji sezoni v ospredju predvsem glavni trener šampionskega moštva Borussia Dortmund, 43-letni Jürgen Klopp. Nekoč povprečni nogometaš Mainza v drugi ligi, nato njegov obetavni trener, ki si je prve pohvale prislužil s prebojem v prvo ligo, je zdaj za selektorjem Joachimom Löwom najbolj cenjeni nemški strokovnjak.

Blondinec, ki ob igrišču skače kot otrok in tekme doživlja zelo čustveno, je v svojem pogledu še posebej poudaril pomembnost poznavanja značajskih značilnosti igralcev. "Če ne znaš oceniti igralčevih značilnosti in značaja, je filozofiranje zaman. Igralci se med seboj morajo razumeti, in če ničesar ne vedo drug o drugem, ni mogoče zmagovati. Trudimo se, da bi se veliko družili. Pomembno je tudi, da ljudi ne oviraš v njihovih željah. V 90 odstotkih lahko presodim značaj igralcev. V vsaki analizi sta zelo pomembni njihova osebnost in ocena, kako se lahko vklopijo v kolektiv. Razumeti morajo, da je nogomet kolektivna igra. Če to dojamejo, potem je vse lažje," zatrjuje profesor, ki izkorišča svoje bogato znanje in razgledanost.

Ni tip trenerja, ki se osredotoča izključno na nogometne zakonitosti, marveč poskuša odkriti največje potenciale igralcev na vseh ravneh - tudi na duhovnih.

"Veliko časa posvečam vajam za koordinacijo razmišljanja. Zdi se, da to nima ničesar skupnega z nogometom, toda nadzor nad razmišljanjem povečuje možnost zaznavanja nevarnosti, brzdanja čustev. To je nekakšen povezovalni trening med možgani in telesom," je povedal tudi zelo učen, sicer zelo preprost in prijeten možakar, ki se presneto dobro zaveda, da vse življenje le ni vpeto v dramatičnih 90 minut nogometne igre.

Vlaganje v razvoj coaching sposobnosti vodje oziroma razvoj talentov in potencialov naših sodelavcev je investicija, ki se odraža v še boljših poslovnih rezultatih, v doseganju bistvenih strateških ciljev in v večji uspešnosti organizacije ter zavzetosti njenih zaposlenih.

Zakaj pa je uspešno vodenje tako težko zaslediti pri slovenskih vodjih? Ker to od vodje zahteva uravnoteženo in zdravo osebnost, ki deluje z vidika odraslega stanja ega do sogovornika (enakovredna pozicija, jaz sem O. K. - ti si O. K.), spoštovanje sogovornika in zaupanje v njegove zmožnosti ter sposobnosti avtonomnega, suverenega in kakovostnega odločanja. Sposobnost priznati, da tudi vodja ni popoln, da ima določene pomanjkljivosti in da njegovi sodelavci lahko vedo o določeni situaciji bistveno več kot on. To pa niso ravno slovenske lastnosti, kajne?

Janez Žezlina je partner/svetovalec v podjetju Energos, d.o.o. Viri: Aleš Štempihar & Franc Bračun (2010): Poslovni pristopi prihodnosti, Založba Askit, 2010. Planet GV in Energos (2010): Raziskava - Upravljanje in razvoj ključnih kadrov v slovenskih organizacijah. Članek je v celoti na http://zaposlitve.dnevnik.si