Kako je voditi banko, o kateri se na spletnih forumih pojavljajo komentarji, naj jo država proda za en evro, ker je tako zavožena?

Najprej bi rad odločno zanikal, da je banka pred sanacijo in da zato potrebuje svež kapital. Ne samo da ostajamo največja in najpomembnejša banka v Sloveniji ter vodilna banka na trgih jugovzhodne Evrope, še vedno smo tudi ena izmed najaktivnejših. Naj navedem za ilustracijo zgolj nekaj podatkov. V letošnjem letu smo v Sloveniji na področju poslovanja s prebivalstvom pridobili precej novih strank, skupaj smo fizičnim osebam odobrili 450 milijonov evrov novih posojil, na področju poslovanja s pravnimi osebami pa smo odobrili slabi dve milijardi novih posojil. Od tega približno 140 milijonov evrov iz virov mednarodnih finančnih institucij za projekte financiranja malih in srednjih podjetji ter ekoloških projektov, ki ponujajo izjemno ugodne vire tako z vidika ročnosti kot obrestne mere. Še boljše rezultate dosegamo na naših strateških trgih zunaj Slovenije, to so trgi Črne gore, Makedonije, BiH, Srbije in Kosova, kjer, z izjemo Srbije, naše banke zavzemajo vodilno vlogo. Na teh trgih so vloge prebivalstva letos v prvih devetih mesecih rasle 10- do 35-odstotno. To kaže, da vliva Skupina NLB še vedno veliko zaupanja.

Sicer pa se takšni komentarji pojavljajo zato, ker so nekateri prepričani, da je treba banko dokapitalizirati zaradi izgube in slabih naložb. Toda banko moramo dokapitalizirati zaradi treh razlogov. Prvič, zaradi spremembe bančnih predpisov, ki za isti obseg poslovanja zahtevajo več kapitala. Drugič, banka je v preteklih letih kapitalsko ustreznost uravnavala tudi z izdajo podrejenih, hibridnih in inovativnih instrumentov, ki se po novem ne bodo več upoštevali pri izračunu potrebnega kapitala, zato bo treba te instrumente v prihodnjih treh letih nadomestiti s prvovrstnim lastniškim kapitalom. In šele na tretjem mestu je razlog za dokapitalizacijo tudi kreditni portfelj, zaradi katerega mora banka oblikovati dodatne rezervacije.

Če povzamem: banka bi potrebovala dokapitalizacijo, tudi če bi poslovala z dobičkom. Je namreč odvisna od tujih virov, v preteklosti je več kreditirala, kot je zbrala depozitov. Ker se banka zadolžuje na mednarodnih finančnih trgih, pa mora s primerno kapitalsko ustreznostjo izkazovati dolgoročno stabilnost.

Vtis javnosti je, da so naše domače banke, zlasti NLB, na robu zloma, da se ukvarjajo s sumljivimi posli, ki jih bomo spet sanirali davkoplačevalci.

Tak vtis se ustvarja, ker je medijsko izpostavljenih zgolj nekaj najbolj odmevnih poslov, ki so bili morda bolj tvegani že ob sklenitvi. Zagotovo so postala problematična določena posojila, za katera pred krizo ni kazalo, da bi lahko bila problem. Toda s slabostmi, ki so se pokazale v krizi, se je treba spopadati. Vsaka banka ima težave, ne samo v Sloveniji, tudi globalno, nekatere so tudi propadle. NLB se s posledicami krize za zdaj uspešno spopada. Dokler bo tako, bo banka lahko sama obvladovala položaj. Če bi bil delež slabih naložb tako velik, da bi dušil normalno poslovanje banke, bi bila potrebna sanacija. Toda NLB ni v takšnem stanju.

Zdi se, da je tudi uprava soodgovorna za slab ugled NLB, saj ne zanika javno izrečenih negativnih ocen o stanju v banki, med drugim javno precej izpostavljenih ekonomistov.

Teh pavšalnih trditev, obtožb, utemeljenih in neutemeljenih, je toliko, da se je nemogoče na vse odzvati. Govorice bomo zavrgli tako, da bo banka poslovala v zadovoljstvo komitentov in da bomo imeli dober poslovni rezultat. To bo naš odgovor na špekulacije in neresnične trditve, ne bomo pa se na enak način in enako intenzivno pojavljali v medijih in demantirali neresnične trditve. Strinjam se z vami, da se banka preveč pojavlja v medijih. Moramo jo umakniti iz medijev, saj smo edina banka, o kateri se tako intenzivno govori. O drugih bankah, ki imajo prav tako težave, se ne razpravlja. Verjetno je razlog za to tudi v tem, da smo največja banka ter banka, v kateri ima država skoraj večinski delež.

V kolikšni meri poslovanje NLB obremenjujejo posojila za menedžerske odkupe?

Zanimivo je, da ga obremenjujejo manj, kot bi bilo pričakovati glede na javna mnenja nepoznavalcev. NLB ima trenutno za okoli 200 milijonov evrov posojil za menedžerske odkupe. Izpostavljenost se iz meseca v mesec zmanjšuje, saj se posojila odplačujejo. Še največje izgube so nastale v primerih, ko smo zasegali delnice, zastavljene za posojila za menedžerske odkupe, cene teh delnic pa so na trgu padle. Toda verjamemo, da bomo s prodajo teh vrednostnih papirjev nadomestili trenutne izgube zaradi padca tečajev. Slovenski trg vrednostnih papirjev je izjemno nelikviden in vprašanje je, ali trenutne borzne cene odražajo pravo ceno v primeru prodaj večjih paketov delnic, ki jih ima NLB v določenih podjetjih.

Je kakšen primer, da se posojila za menedžerski odkup ne vračajo?

Primeri, pri katerih smo bili prisiljeni zaseči zastavljene vrednostne papirje, so že takšni. Prav tako so se pojavile težave pri nekaterih podjetjih, ki so bila tarča menedžerskih odkupov in se moramo zdaj upniki ukvarjati s prestrukturiranjem njihovih obveznosti.

Kaj pa najbolj obremenjuje poslovanje NLB?

Najbolj jo obremenjujejo kreditna tveganja, kar je posledica padca bruto domačega proizvoda. Slovenija je med vsemi državami Evropske unije lani doživela največji padec BDP. Podjetjem so se v nekaterih primerih prihodki več kot prepolovili. Zaradi zmanjšanega denarnega toka so najprej začela odlagati plačila obveznosti do dobaviteljev, nelikvidnost se je začela širiti po celotnem sistemu, nato so začela zamujati s plačili obveznosti do bank. Danes se tako z njimi pogovarjamo o prestrukturiranju dolga. Banka pa nanj pristane le, če ima podjetje možnosti za rast. Če je nima, se moramo žal odločiti za bolj bolečo pot, torej izterjavo dolga, kar lahko pripelje tudi do stečaja podjetja.

Se strinjate z oceno, da je v NLB v preteklih letih odpovedal tisti del menedžmenta, ki je odgovoren za obvladovanje tveganj? Banka namreč ni dovolj skrbno spremljala, kako je posamezen komitent izpostavljen do bank in družb iz skupine. Prav tako se zdi, da ni vedno spremljala celotne slike zadolževanja med seboj dejansko povezanih podjetij, na primer podjetij iz skupine Pivovarna Laško ali Istrabenza.

Skupina je hitro rasla, se širila, zato je prišlo do težav pri pregledu nad izpostavljenostjo do posameznih komitentov. Zdaj ima banka že vzpostavljene mehanizme, na podlagi katerih imamo pregled na izpostavljenostjo celotne skupine do posameznega komitenta ali do skupine komitentov. Večji problem je nastal pri posameznih komitentih, ki uradno niso bili lastniško povezani, dejansko pa so bili ekonomsko povezani. Tudi temu vidiku posvečamo zdaj posebno pozornost. Regulativa se ni spremenila, samo pri poslovanju s komitenti, ki so na videz nepovezani, smo bolj previdni.

Je torej v NLB odpovedalo obvladovanje tveganj?

Nihče ni mogel predvideti globine svetovne gospodarske krize: skoraj ni pomembnejše svetovne banke, ki v letih 2008 in 2009 ne bi utrpela velikih izgub. Razlika je edino v tem, da se je kriza na svetovnih trgih pojavila že v letu 2008, medtem ko je Slovenija leta 2008 še vedno imela pozitivno rast v višini 4 odstotkov. Tuje banke so tako večino izgub absorbirale že v letu 2008, NLB pa zaradi zamika krize v Sloveniji šele v letih 2009 in 2010. Zato se moramo v banki zdaj ukvarjati z nekaterimi od teh primerov. Lahko pa bi rekli, da je bil sistemski nadzor nad tveganji na ravni skupine zaradi njene hitre rasti pomanjkljiv.

Nerazumljivo se nam zdi, da to zdaj prostodušno priznava celo član uprave iz vrst KBC Claude Deroose, ki je bil znotraj uprave od leta 2007 zadolžen za spremljanje tveganj.

O odgovornosti posameznih članov uprave ne želim govoriti, ker je bila za poslovanje odgovorna uprava kot celota. Claude Deroose uživa moje polno zaupanje. Med nama ni nobenih razlik v pogledih. Vemo, kaj smo morali in kaj še moramo narediti, da bomo izboljšali upravljanje tveganj.

Toda kljub vsemu je pri ugotavljanju odgovornosti marsikdaj opaziti sprenevedanje. Banka Slovenije na primer nekdanjemu članu uprave Mateju Naratu ni dala licence za vodenje Abanke zaradi solidarne odgovornosti za domnevno preveč tvegano poslovanje NLB v preteklosti, proti Claudu Deroosu pa ne sproži postopka za odvzem licence. Še več, KBC vam menda v zaupni korespondenci očita neobvladovanje tveganj, da ste na primer do nestrateških trgov izpostavljeni s petimi milijardami evrov, sočasno pa je ravno njihov predstavnik v upravi odgovoren za tveganja.

Podelitev licence je popolnoma drug postopek kot odvzem licence. O odgovornosti članov uprave v preteklosti bi težko sodil, to tudi ni moja naloga. Uprava je bila na novo imenovana, pripravili smo ukrepe, in ko jih bomo izpeljali, bo obvladovanje tveganj boljše.

Ima NLB povprečen ali podpovprečen delež slabih posojil v primerjavi z drugimi slovenskimi bankami?

Portfelj NLB je težko primerjati z bančnim povprečjem, saj ima NLB kreditne naložbe tudi v drugih državah in kapitalske naložbe v druge banke. Če izločimo neslovenski kreditni portfelj, pa smo vsekakor primerljivi z drugimi bankami po kakovosti portfelja. Res je, da nam rezervacije za slaba posojila odnašajo dobiček, predvidoma bomo tudi letošnje poslovno leto končali z izgubo, toda po moji oceni nismo oblikovali previsokih rezervacij. Na koncu koncev je takšno tudi mnenje revizorjev in bonitetnih agencij.

Kakšno tveganje bi za NLB predstavljalo, če bi bila država zaradi krize v javnih financah prisiljena umakniti depozite, ki jih je na vrhuncu finančne krize naložila pri bankah? Bi to povzročilo likvidnostno krizo v banki, kot ocenjujejo nekateri analitiki, med drugim iz KBC?

Nikakor. Likvidnostno tveganje v NLB je nizko, imamo ogromne likvidnostne rezerve, več kot 3,5 milijarde evrov, in pretežni del predstavljajo najbolj kakovostni državni vrednostni papirji držav zahodne Evrope z najboljšimi bonitetnimi ocenami. Zaradi visoke konzervativnosti pri upravljanju likvidnostih rezerv se zavestno odpovedujemo delu prihodka, saj poslujemo z nekoliko nižjo obrestno maržo, kot bi lahko sicer. Tudi evropski stres testi nas praktično niso prizadeli, vpliv na poslovanje ob simuliranju izjemnih situacij je bil podpovprečen. Zadovoljni nismo bili zgolj zaradi tega, ker smo se uvrstili na rob lestvice med preučevanimi bankami zaradi nizke kapitalske ustreznosti, s katero pa smo že vstopili v to vajo. Zaradi tujih upnikov moramo likvidnosti posvečati posebno skrb. Tudi če bi se zgodili dodatni šoki, lahko normalno odplačujemo posojila, ki smo jih najeli pri tujih bankah. Če bi torej država umaknila depozite, to za nas ne bi bil problem. Ob tem je treba poudariti, da smo vse banke deležne depozitov države, ne zgolj NLB, in sicer glede na tržni delež.

Toda ekonomisti depozite države štejejo za državno pomoč NLB?

To ni nikakršna državna pomoč. Nekatere depozite, ki imajo visoko obrestno mero, bi celo z veseljem predčasno vrnili, pa jih zaradi pogodbenih določil ne moremo. Poleg tega se je treba zavedati, da ima NLB približno milijardo kratkoročnih in dolgoročnih vrednostnih papirjev Republike Slovenije, kar je približno toliko, kot ima država depozitov v banki. V določenih obdobjih smo celo neto upnik do države.

Kako komentirate, da po enem letu razprav še vedno ni jasno, kolikšno dokapitalizacijo sta vam največja lastnika - država in KBC - sploh pripravljena zagotoviti?

Kot veste, smo maja nadzornikom predstavili strategijo, katere predpostavka je bila dokapitalizacija v višini 400 milijonov evrov. Strategija ni bila dokončno sprejeta, saj smo se morali uskladiti še z lastniki. Zdelo se nam je korektno, da lastniki povedo, koliko novega kapitala so pripravljeni vplačati oziroma ali obstajajo kakšni drugi interesenti. Preverili smo tudi druge financerje, predlog smo predstavili obema večjima lastnikoma, toda do soglasja o njihovem vstopu v lastništvo banke ni prišlo. Konec poletja smo dobili povratno informacijo, da so lastniki pripravljeni vložiti kapital v banko, vendar nižji znesek. Zato smo strategijo popravili. Morali smo določiti, čemu se bomo odpovedali, da se prilagodimo nižjemu obsegu dokapitalizacije. Tako smo predlagali prodajo Banke Celje, banke v Srbiji in dodatno zmanjševanje tvegane aktive. Takšno strategijo, za katero stojimo, je nadzorni svet nedavno potrdil. Lastniki morajo zdaj povedati, ali so pripravljeni s kapitalom, ki smo ga predvideli, podpreti izvajanje sprejete strategije. Če bodo rekli ne, bo treba strategijo ponovno popraviti in jo narediti še manj ambiciozno, prodati še več naložb.

Zdi se, da problemi v dogovarjanju z državo izhajajo tudi iz nesoglasij s pristojnim finančnim ministrom, namreč da Marko Simoneti kot predsednik nadzornega sveta, ki je bil v nadzorni svet imenovan na predlog države, ne najde skupnega jezika s finančnim ministrom Francem Križaničem. Govori se, da tudi znotraj vlade dobivate različne signale, ene od razvojnega ministra Mitje Gasparija, drugačne od finančnega ministra Franca Križaniča, ne samo vi, ampak tudi KBC kot druga največja lastnica.

Ves čas komuniciramo s strokovnimi službami ministrstva za finance, dobivajo vse potrebne dokumente...

... s strokovnimi službami? Ali niso odločitve v zvezi s strategijo in dokapitalizacijo takšne, da bi se morali o njih dogovarjati na najvišji, ministrski ravni?

Naloga strokovnih služb je pripraviti gradiva za odločanje vlade. Smo pa seveda na voljo tudi drugim, če od nas želijo dodatne informacije. Računamo, da bo na skupščini konec meseca, na kateri se bo odločalo o dokapitalizaciji, vendarle sprejeta dokončna odločitev.

Lastniki oklevajo, na vas pa pritiska Banka Slovenije, ki je zahtevala, da do konca prvega četrtletja 2011 zagotovite 8,5-odstotka temeljnega kapitala, kar pomeni, da zgolj 250-milijonska dokapitalizacija, kolikor so vam menda pripravljeni zagotoviti lastniki, ne bo dovolj.

Vsekakor smo v rednih stikih z Banko Slovenije in jo sproti obveščamo o realnih možnostih obeh lastnikov, da banko dokapitalizirata. Glede višine zahtevanega temeljnega kapitala nas ukrep Banke Slovenije ne preseneča. Želi nas pripraviti na nove bančne predpise, tako imenovani Basel III. Tudi po našem mnenju bi potrebovali več kapitala, da bi bili po količnikih primerljivi z bankami, ki se pojavljajo na trgu. Drugo vprašanje pa je, ali je možno v teh rokih zagotoviti potrebno višino temeljnega kapitala.

Banko Slovenije ste že pred časom zaprosili za soglasje za povečanje lastništva v Banki Celje, vendar vas je zavrnila. Zakaj vam Banka Slovenije ne dovoli prevzeti Banke Celje?

O konkretnih razlogih ne morem soditi, verjetno pa je ključni razlog ta, da bi se NLB kot sistemsko pomembna banka s priključitvijo Banke Celje še okrepila. Banka bi postala tako velika, da bi njene morebitne težave ogrožale celoten bančni sistem. Tudi v drugih državah se ukvarjajo s tem, kako zmanjšati sistemsko pomembne banke, saj je treba tako velike banke reševati za vsako ceno, če zaidejo v težave. V Veliki Britaniji so celo razdruževali velike banke.

Toda ali ni ravno kriza pokazala, da v tako majhnih državah, kot je Slovenija, ni dobro, če je bančni sistem razdrobljen? Imamo veliko majhnih bank, katerih lastniki jim niso sposobni zagotavljati svežega kapitala, zatrese pa jih lahko že ena sama zgrešena naložba.

Imate prav. Toda nekdo bi vam lahko rekel, naj se te majhne banke začnejo združevati in poskušajo postati približno tako velike, kot je NLB.

Kakšna bi bila najbolj primerna lastniška struktura za NLB?

Uprava je najeta delovna sila, zato do teh vprašanj ne sme imeti stališč. Kot Božo Jašovič pa vam bom svoje mnenje povedal, ko ne bom več sedel v tej pisarni, če vas bo takrat to še zanimalo.

Vlada je obravnavala tudi strategijo banke do leta 2015. Kot je po seji vlade povedal finančni minister, so imeli nekaj pripomb, za katere pričakujejo, da jih boste upoštevali, omenja se zlasti nasprotovanje prodaji Banke Celje in umiku s srbskega trga. Toda zaenkrat kaže, da vztrajate pri svojem. Ste začeli vojno z največjim lastnikom?

S stališči vlade, ki je obravnavala tudi našo strategijo, smo bili pred kratkim seznanjeni. Dodatni ukrepi, ki smo jih predlagali v strategiji, so nujni, da bi lahko banka zagotovila količnike kapitalske ustreznosti na pričakovani ravni. Če lastniki ne soglašajo s predlaganimi ukrepi, potem se je treba vprašati, čemu drugemu se je možno odreči, da bo banka uskladila svoj obseg poslovanja z razpoložljivim kapitalom. Tu gre za strokovna vprašanja, ki terjajo jasne odgovore.

Že pred odločanjem vlade o dokapitalizaciji NLB so se v javnosti pojavile špekulacije, da ste napovedali svoj odstop.

Nisem ponudil odstopa. Sama odločitev za dokapitalizacijo ali proti njej zame ni razlog za odstop. Uprava lahko na drug način zagotovi, da bo imela banka ustrezne kapitalske količnike. Lahko pa je razlog za odstop stališče lastnikov, da zavračajo strategijo.

Če se osredotočimo na strategijo banke. V njej smo zasledili več protislovnosti. Pravite, da je denimo smiselno delati zgolj v Sloveniji, hkrati pa vam ne samo pada tržni delež, ampak celo načrtujete prodajo donosne Banke Celje. To pomeni izpad prihodkov iz dividend, zmanjšanje tržnega deleža in okrepitev konkurence v prihodnosti, kar bo še bolj ogrozilo vaš tržni delež.

Banko Celje smo želeli pripojiti, vendar je bilo stališče Banke Slovenije odklonilno. Bili smo pripravljeni ohraniti to naložbo, toda sedanjega deleža ne moremo obdržati, ker nam lastniki ne želijo zagotoviti 400 milijonov evrov svežega kapitala. Nobenega dvoma ni, da je slovenski trg za nas najpomembnejši trg. Čeprav se sočasno vsi zavedamo, da bomo sedanji tržni delež, tako pri posojilih kot depozitih, težko ubranili. Zagotovo pa je naš cilj še naprej ostati največja in najpomembnejša banka v Sloveniji, vodilna banka na strateških trgih v jugovzhodni Evropi, hkrati pa tudi banka, ki ponuja svojim komitentom najboljše storitve.

Strategija predvideva tudi zmanjševanje kreditne aktivnosti banke, in sicer v prihodnjem letu za okoli pol milijarde evrov. Se zavedate, kakšne učinke bo imela ta odločitev na gospodarstvo?

Seveda se zavedamo, zato bomo to delali s skrbnostjo od primera do primera. V prvi vrsti bomo zmanjševali izpostavljenost na tujih nestrateških trgih, torej izpostavljenost do podjetij, ki nimajo neposredne povezave s Slovenijo. Postopno bomo zniževali tudi izpostavljenost do komitentov, ki so zadolženi v višini več kot 10 odstotkov kapitala banke. Večinoma gre res za slovenska podjetja, toda s tem bomo zmanjšali tudi tveganja pri poslovanju zaradi zmanjševanja koncentracije kreditnega portfelja.

Katera banka bi lahko vskočila? Banke v tujem lastništvu so z nastopom krize vendarle začele močno zmanjševati kreditiranje slovenskih podjetij.

Če bodo želele biti na daljši rok uspešne na slovenskem trgu, bodo morale biti kreditno aktivne. Po drugi strani bo pa tudi dobro podjetje vedno našlo banko, ki ga bo financirala.

Za državo kot večinsko lastnico banke, ki bi morala spremljati gospodarstvo na tujih trgih, ni sprejemljivo, da se želite umakniti z več trgov, niti iz ekonomskih niti iz zunanjepolitičnih razlogov. Ni na primer jasno, zakaj se umikate iz Srbije, ostajate pa na neprimerno manjših trgih, kot sta Kosovo in Črna gora. To, da ostajate v Prištini in se umikate iz Beograda, je zunanjepolitična provokacija.

Vodili so nas ekonomsko-finančni motivi, ne politični. Glede srbskega trga: na njem trenutno posluje 34 bank, prisotne so skoraj vse tuje banke, ki delujejo v tem prostoru. Samo ena banka ima trenutno tržni delež, ki je večji od 10 odstotkov, hkrati pa si je večina bank postavila za cilj doseči vsaj 10 odstotkov trga. Seveda vsem to ne bo uspelo. Zato je kar nekaj bank že napovedalo, da se bodo s srbskega trga v določenem obdobju umaknile. Tudi sami ocenjujemo, da je za dolgoročno uspešno poslovanje na nekem trgu, lahko tudi lokalno omejenem, treba doseči vsaj 10-odstotni tržni delež. Glede na to, da edino na srbskem trgu ne dosegamo tega cilja, je bila odločitev, da preverimo interes za prodajo banke, logična. Ostaja pa NLB Banka Srbija do prodaje sestavni del NLB Skupine, vključena v vse mehanizme upravljanja in harmonizacije poslovanja. Dokaz za to je tudi dejstvo, da bomo v prihodnjem mesecu izvedli dokapitalizacijo v višini 15 milijonov evrov.

Osemnajst let se že prerekamo okoli hrvaških varčevalcev Ljubljanske banke, zdaj ko kaže, da se odnosi med državama umirjajo, pa v strategiji NLB ni zaslediti vstopa na hrvaški trg, čeprav je Hrvaška na trgih jugovzhodne Evrope prva slovenska zunanjepolitična partnerica, tako po izvozu kot uvozu.

Načrtovali smo vstop na hrvaški trg, če bi se pokazala priložnost za nakup kakšne banke z dovoljenjem regulatorja trga. Seveda pa je za to potreben kapital, zato je vprašanje vstopa na hrvaški trg v tem trenutku irelevantno. Kot rečeno, pa je smiselno na določen trg vstopiti zgolj, če so realne možnosti, da v določenem obdobju dosežeš 10-odstotni tržni delež. Glede na to, da je na Hrvaškem trg že razdeljen, bi bilo to teoretično možno zgolj prek nakupa ene izmed obstoječih bank, kar pa zopet zahteva dodatni kapital.

Vaša strategija temelji na umiku s trgov in zmanjšanju kreditne aktivnosti, to je strategija defenzive. Toda strategija banke ne more biti strategija umika, to je lahko le pri stečaju, ampak mora biti strategija razvoja.

Ne strinjam se, da gre za strategijo umika. Z večine trgov, s katerih se umikamo, bi se bilo smiselno umakniti ne glede na naše trenutne potrebe po dodatnem kapitalu. Na trgih Nemčije, Avstrije, Švice, Bolgarije, Italije, Češke in Slovaške NLB Skupina nikoli ni imela vidnega položaja in posledično tudi ni mogla dosegati ustreznih donosov za lastnike. Danes ste lahko na določenem trgu uspešni zgolj, če zasledujete model univerzalne banke z močnim poudarkom na poslovanju s prebivalstvom, ki zagotavlja preko zbranih depozitov kvalitetne vire za kreditiranje. Hkrati pa morate imeti dobro blagovno znamko in ugled, da dosežete "top 5" pozicijo in minimalno 10-odstotni tržni delež.

Zdi se, da ste s strategijo na neki način priznali, da ne znate upravljati skupine, saj zapirate enote, ki jih ne znate obvladati, ne zato, ker bi bili trgi nezanimivi. Strategija sploh ne daje odgovora na vprašanje, kje, kako, v katerih segmentih in v kakšnem obsegu bo banka dosegala rast, dobičke. Strategija banke ne more biti doseganje kapitalske ustreznosti, ampak dobička. Ali je lahko obratno?

Predlagali smo tudi bolj ambiciozno strategijo, ki pa so jo lastniki zavrnili, ker je zahtevala večjo, 400-milijonsko dokapitalizacijo. Če je na razpolago manj kapitala, potem se je treba odreči nekaterim naložbam. V vsakem primeru pa mora banka zagotavljati usklajenost z regulativo in donosnost lastnikom. V strategiji je zapisano, kaj lahko lastniki v zvezi s tem pričakujejo.

Ostajamo univerzalna banka z dvema ključnima stebroma, bančništvo na drobno (retail, op.p.) ter korporativno in investicijsko bančništvo. Več pozornosti bomo posvečali poslovanju s prebivalstvom. Sledili bomo trendom sprememb varčevalnih navad prebivalstva, ki je nujen pogoj zato, da NLB skupina na dolgi rok zadrži pomembno vlogo v slovenskem finančnem prostoru. Prodajali bomo nebančne produkte, pri katerih smo že sedaj najbolj uspešni, tako pri življenjskih zavarovanjih kot pri vzajemnih skladih.

Nekdanja predsednica uprave SKB banke in zdaj članica upravnega odbora te banke Cvetka Selšek je ocenila, da je trenutno velik problem to, da si v večini uprav bank nihče ničesar ne upa. Kako komentirate to njeno izjavo?

Žal se je treba v veliko primerih odločati o možnostih, ki niso optimalne. NLB je udeležena v številnih primerih podjetij v težavah, pri katerih se pogovarjamo o prestrukturiranju, pogosto vodimo tudi koordinacijo upnikov. V veliko primerih žal vse banke niso konstruktivne. Kljub pozivu Banke Slovenije nekatere banke namreč zasledujejo le lastne interese, zato težje pridemo do dogovora. To zmanjšuje tudi učinkovitost bank pri reševanju nekaterih komitentov. Treba se bo vprašati, ali želimo maksimirati izterjavo na kratki rok ali pa želimo ohraniti poslujoče podjetje, s katerim bomo delali tudi v bodoče.

Kako bi opredelili interese teh bank? Se umikajo s trga ali bi lahko vsaj v nekaterih primerih govorili, da zastopajo interese tujega kapitala, ki se želi po nizkih cenah dokopati do lastništva slovenskih podjetij?

Po moji oceni imajo te banke enak problem kot mi. Sproščati morajo obremenitev kapitala in na lokalnih trgih zbirati vire za svoje poslovanje. Zato so to njihovi legitimni interesi, katerih posledica je, da so te banke manj kooperativne in zasledujejo predvsem lastne interese.

Ste pripravljeni skupaj z drugimi domačimi bankami prevzeti obveznost reševanja podjetij namesto bank v tuji lasti, ki so v času konjunkture obilno kreditirale gospodarstvo?

Ne. Nismo na trgu zato, da bi prevzemali nase vse obveznosti. Vsaka banka mora nositi svoj sorazmerni delež bremen.

Konec leta 2009 so podjetja več kot tretjino posojil najela v tujini. Kaj se obeta slovenskemu gospodarstvu glede na to, da se tuje banke pospešeno umikajo iz kreditiranja, sočasno pa tudi NLB napoveduje zmanjšanje kreditne aktivnosti?

Kreditiranje malih in srednjih podjetij bomo poskušali ohraniti in ga celo povečati, zmanjšali bomo le izpostavljenost do največjih komitentov in neslovenskih komitentov. Problem Slovenije seveda je, da so naša podjetja prekomerna zadolžena in kapitalsko podhranjena. Pri novem vzgonu bodo morala podjetja med drugim pokazati dovolj veliko mero zdravja, torej kapitala, da bomo banke kreditirale dobre projekte, če jih bodo podjetja imela. Poleg tega bo vzgon ekonomije počasnejši, kot smo pričakovali. Vseeno pa sem optimističen glede tega, da bodo podjetja dobila kredite pri bankah za financiranje povečanega obsega poslovanja in za nove projekte.

Glede na preveliko zadolženost slovenskega gospodarstva se zastavlja vprašanje, ali ni zatajil tudi centralni bančni nadzor. Kako je mogoče, da Banka Slovenije, kjer ste do lani jeseni vi skrbeli za nadzor, ni pravočasno zaznala nekajstomilijonskega zadolževanja posameznih podjetij? Kako niste na Banki Slovenije opazili, da so na primer sistemi Pivovarne Laško, Istrabenza, Merkurja, Zvon Ena Holdinga, Skupine Poteza... v nekaj letih svoj dolg podvojili ali potrojili?

Na tako veliko zadolženost je Banka Slovenije opozarjala. Oglejte si poročila o finančni stabilnosti, kjer je govor o nevzdržnem kreditiranju, tveganih menedžerskih odkupih in nenormalnem zadolževanju finančnih holdingov. Banka Slovenije je uvedla tudi konkretne ukrepe proti takim tendencam, kot so bili odbitek od kapitala in povečevanje uteži za tvegane kredite. Prav nobene pristojnosti pa Banka Slovenije nima pri neposrednem omejevanju poslovnih odločitev bank.

Toda kako to, da centralna banka ni pravočasno opazila, da je za primer Igor Bavčar v začetku leta 2008 v enem mesecu Istrabenz zadolžil za nekaj sto milijonov evrov?

Banka Slovenije je takšne primere opazila, toda neposredno ne more omejevati poslovnih odločitev. Odgovornost je na bankah, ki so odobravale posojila. Banke poročajo Banki Slovenije o danih kreditih, toda to je naknadno poročanje, ko so posojila že odobrena. Primarna odgovornost bank je, da spremljajo, ali se podjetje dodatno zadolžuje pri drugih bankah in kako posluje. Nenazadnje imajo to predvideno tudi v pogodbenih določilih. Očitno so slovenske banke premalo spremljale komitente, preveč so jim zaupale. Od nadzornika trga pa je napačno pričakovati, da bo preprečeval transakcije. Tudi če bi sproti dobival podatke, to ni njegova naloga.

Trenutno se zdi, da je ena največjih groženj bančnemu sektorju in gospodarstvu gradbeništvo. Do leta 2008 je gradbeni sektor rasel tako skokovito, da je njegov delež v BDP znašal že osem odstotkov, financirale pa so ga banke. Vnaprej je bilo jasno, da se avtocestni program zaključuje, projekt obnove železniške infrastrukture pa ni pripravljen do te mere, da bi se lahko gradbinci z avtocest preselili na železnice. Kdo je odgovoren, da se je slovenska ekonomija tako izpostavila?

Strinjam se, da je gradbeni sektor v preteklih letih rasel prehitro in da je danes posledično predimenzioniran. Verjetno je bila tudi gradnja avtocestnega križa v zadnjih letih prehitra in preveč skoncentrirana v kratko obdobje. Poleg tega je prehitro rasel tudi obseg stanovanjske gradnje. Zaradi tega se bo moral gradbeni sektor prilagoditi novim razmeram. Pomembno pa je seveda, da država nadaljuje z vlaganji v infrastrukturo, da bo to prilagajanje mehkejše in manj boleče - tako za komitente kot nazadnje tudi za banke.

Nobenega dvoma ni, da se bo slovensko gospodarstvo moralo prestrukturirati, da bo moralo začeti ustvarjati produkte z višjo dodano vrednostjo, iskati nove priložnosti, česar se za zdaj še ni lotilo. Ali lahko banke s svojimi vzvodi, ker je namreč gospodarstvo tako močno odvisno od vašega financiranja, pritisnete na podjetja, da prestrukturirajo svojo proizvodnjo?

Zagotovo imamo nekaj vzvodov. Ko se pogovarjamo o prestrukturiranju posojil, želimo vedeti tudi, kakšen program ima podjetje, ali načrtuje razvoj produktov, ki mu bodo zagotavljali višjo dodano vrednost, zato da bo lahko vrnilo posojila. Lahko rečem, da podjetja resno pristopajo k programom prestrukturiranja in da imamo pogosto na mizi zelo kakovostne analize glede bodočih strateških usmeritev.

Za konec bi vas prosili samo še za komentar razmišljanja ministrov iz več koalicijskih strank, da je treba sočasno z dokapitalizacijo izboljšati upravljanje NLB. Izključili niso niti možnosti sprememb v upravi, v katero bi lahko pritegnili kakšnega tujega bančnega strokovnjaka.

To je normalno razmišljanje lastnika.

Pa je za vas tudi pričakovano?

Legitimen interes lastnika je, da želi imeti na čelu banke učinkovito upravo. Če misli, da sedanja uprava ni dobra, jo lahko prek nadzornega sveta zamenja.

Vam je po enem letu žal, da ste se iz Banke Slovenije preselili na NLB?

Irelevantno se je za nazaj spraševati, ali mi je žal, da sem sprejel ponudbo. Sprejel sem jo kot izziv, z vsemi prednostmi in slabostmi, ki sodijo zraven.

Bili ste nadzornik trga, torej ste imeli vpogled v poslovanje banke. Vas je kljub temu situacija presenetila, je težje, kot ste pričakovali?

Kot nadzornik sem poznal banko bolj po številkah in njenem globalnem ustroju, manj pa z vidika dnevne operative. Ne gre za to, ali je težje, kot sem pričakoval, temveč bolj za to, da gre za drugačen, bolj hektičen način dela.