Kmalu zatem so ga povabili v multinacionalko PricewaterhouseCoopers, v kateri bo s 1. januarjem 2011 postal predsednik svetovalne divizije za jugovzhodno Evropo. V vmesnem času je našel čas, da je spisal novo knjigo, v kateri na podlagi podatkov, ki jih je zbiral desetletje, predstavlja možne formule za izhod iz krize.

V analizi, ki ste jo objavili v knjigi Formule uspeha za novo desetletje, ste preučili podatke za šeststo podjetij, ki so premagala krizo. Raziskava sloni na podatkih iz preteklosti. Ali lahko na podlagi teh podatkov napoveste razvoj dogodkov v prihodnosti?

Na osnovi podatkov iz preteklosti sem lahko ocenil stopnjo koncentracij panog v prihodnosti. Valovi prevzemov in združevanj se bodo nadaljevali. Na koncu bodo v vsaki panogi ostala tri podjetja.

Vzorce podjetij različnih velikosti in v vseh panogah sem analiziral deset let, od leta 2000 do konca lanskega leta. V tem času sta bili dve svetovni gospodarski krizi, prva v letih 2002 in 2003, druga v letih 2008 in 2009. Izbrani vzorec šeststo podjetij, ki sem jih analiziral, zajema podjetja, ki so premagala obe krizi. Tudi če bo nastopila nova kriza, jo bodo ta podjetja premagala.

Osemdesetim največjim podjetjem v Sloveniji so se prihodki v letu 2009 v primerjavi z letom poprej znižali za 13 odstotkov, dobički pa za 58 odstotkov. V kakšni kondiciji so zdaj slovenska podjetja?

Po jesenski napovedi Urada za makroekonomske analize in razvoj bo gospodarska rast v Sloveniji letos znašala 0,9 odstotka. V prihodnjih dveh letih bo višja, še vedno pa ne bo tako visoka, kot je bila pred nastopom krize.

V prvem četrtletju leta 2009 so imela nekatera večja podjetja, kot na primer Gorenje, precejšnjo izgubo. V zadnjem četrtletju so se podjetja, ki imajo jasne strategije, kljub krizi pobrala. Zaradi precejšnjega padca vrednosti so slovenska podjetja postala tarča prevzemov. Če jih vodstva ne bodo znala spraviti v jasen strateški profil, obstaja velika nevarnost, da bomo ostali brez cele vrste vlečnih konjev slovenskega gospodarstva.

Kdo bi lahko po vašem mnenju prevzel slovenska podjetja: evropski, ameriški, azijski ali arabski kapital?

Največji interes imajo panožni globalisti, ki dominirajo v posamezni panogi. Gre za največja globalna podjetja, ki imajo tolikšno moč, da lahko izvajajo velike prevzeme po vsem svetu. V trgovini sta to francoski Carrefour in nemški Metro, ki se poleg ameriškega Wal Marta uvrščata med največja trgovska podjetja na svetu in imata interes za širitev v jugovzhodni Evropi. Oba sta tako močna, da bi lahko prevzela Mercator, Tuš, hrvaški Konzum in srbsko Delto hkrati.

Bi moral Mercator ostati v slovenski lasti?

Mercator je v takšni kondiciji, da lahko ostane v slovenski lasti. Neželenega prevzema ne potrebuje. Nekatera slovenska podjetja imajo dovolj lastne moči, da ne potrebujejo tujega partnerja. Podjetje postane prevzemna tarča, kadar nima dovolj visoke rasti prihodkov in dobička ter posledično izgublja vrednost.

Kako velika so slovenska podjetja v primerjavi s tujimi podjetji?

Od petsto največjih industrijskih podjetij v Sloveniji jih 69 ustvari več kot 100 milijonov evrov prihodkov. Vključno z bankami in zavarovalnicami je takšnih podjetij 80. Več kot 50 milijonov evrov prihodkov doseže 77 podjetij, 121 podjetij več kot 30 milijonov evrov in 233 več kot 15 milijonov evrov prihodkov. Vsa podjetja, ki dosežejo manj kot 100 milijonov evrov prihodkov letno, so po definiciji lokalni specialisti. Za njih je rast dobička pomembnejša od rasti prihodkov, smer rasti takšnih podjetij pa so regionalne produktne niše, v katerih si pridobijo konkurenčno prednost.

V izjemno redkih primerih, če podjetje deluje v zelo specializirani niši na ozkem trgu, lahko s takšnim obsegom prihodkov postane mednarodni zmagovalec. Za to vrsto podjetij je značilno, da je rast prihodkov pomembnejša od rasti dobičkov. Po drugi strani prihodki, nižji od 100 milijonov evrov, ne zadostujejo, da bi podjetje postalo regionalni heroj, kar je denimo Mercator. Za regionalne heroje, ki so osredotočeni na izbrano regijo, je rast dobičkov pomembnejša od rasti prihodkov. V glavnem so slovenska podjetja podružnice tujih panožnih globalistov ali lokalni specialisti.

Koliko od največjih podjetij s sedežem v Sloveniji je v lasti tujcev?

Od velikih podjetij, ki letno ustvarijo preko sto milijonov evrov prihodkov, jih je v lasti tujcev 26 odstotkov, v podjetjih, ki ustvarijo od 50 do 100 milijonov evrov, je tujih lastnikov 31 odstotkov, v manjših podjetjih pa 24 odstotkov. Med panogami so slovenska podjetja najmanj prisotna v avtomobilski industriji, v kateri tuja podjetja, kot sta na primer Revoz in Hella, ustvarijo že 90 odstotkov prihodkov.

Se bodo tujci krepili v lastništvu slovenskih podjetij?

To je možno, če se bo kriza nadaljevala. Zelo hitro se namreč lahko zgodi, da bodo podjetja potrebovala financiranje. Tak primer je Droga Kolinska, ki je prešla v tuje roke. Obstajajo cele panoge, ki še niso privatizirane, na primer energetika. Velike multinacionalke, kot sta EON in RWE, so prisotne v vseh državah vzhodne Evrope. EON je lani ustvaril 121 milijard evrov prihodkov. Za takšno podjetje je tudi nakup celotne slovenske energetike majhen zalogaj.

Tudi v Sloveniji smo bili pred časom priča poskusu prevzema v energetiki. Je bil nakup pomembnega deleža Istrabenza, za katerega se je Petrol izdatno zadolžil, smiseln? Bi ne bilo bolj taktno, če bi sredstva investiral v osnovno dejavnost, odpiranje novih bencinskih črpalk?

Z današnjega vidika, ko je Petrol regionalni heroj, je bil prevzem smiseln. V določeni fazi razvoja je biti regionalni heroj dobra strategija. Vendar se mora družba na dolgi rok razviti v mednarodnega zmagovalca. Ko ima podjetje močan položaj v Sloveniji, lahko z drugo ali tretjo dodatno nogo zelo uspešno deluje. Ker je Petrol prisoten v energetiki, se mi zdi ta del zgodbe zanimiv. V nadaljevanju koncentracije se bo lahko osredotočil na področje, ki mu bo ponujalo največ. Lahko, da bo to ravno energetika, ki je po svetu manj koncentrirana od naftne industrije in v njej obstaja več tržnih niš. Z razvojnega vidika je za regionalnega heroja smiselno, da posluje na več področjih. Da bo Petrol čez deset let naftno podjetje, ni gotovo. Podobno je bilo v Istrabenzu, ko je pred leti prodal naftno dejavnost in se začel ukvarjati z drugimi posli.

Seveda pa mora Petrol paziti, da se ne prevzame. Ko podjetje preveč kupuje in ustvarja dolgove, ga lahko ujame kriza, posledično pa se mu zgodi to, kar se je zgodilo Istrabenzu.

Za katera slovenska podjetja bi lahko rekli, da so regionalni heroji?

Strategijo regionalnih herojev imajo podjetja skoraj v vseh panogah. Zavarovalnica Triglav se je lotevala velikih naložb v jugovzhodni Evropi. Ali je bila izvedba strategije stabilna, je vprašanje, saj prevzeta podjetja v posameznih državah nimajo vodilnega tržnega deleža. Strategije regionalnega heroja se je lotevala tudi Nova Ljubljanska banka. Tudi za Telekom bi lahko rekli, da je izvajal regionalno ekspanzijo. Najbolj jasen profil regionalnega heroja ima danes Mercator. Tudi Gorenje je regionalni heroj in se že razvija v mednarodnega zmagovalca. Na srednji rok bosta tudi Mercator in Petrol poskušala podobno. Panoge, v katerih delujeta, še niso tako koncentrirane, kot je bela tehnika ali gospodinjski aparati.

Triglav, NLB in Telekom pa morajo začeti resno razmišljati, ali je smiselno še naprej vlagati v tujini. Allianz, Wiener Städtische, Unicredito, Erste Bank in Deutsche Telekom pa še kdo drug v regiji so jih prehiteli, zato ni več možnosti, da postanejo regionalni heroji v celotni jugovzhodni Evropi.

Bi lahko katero od slovenskih podjetij postalo panožni globalist?

Slovenska podjetja imajo v mednarodnem merilu problem že za uvrstitev v kategorijo velikih podjetij, ki se začnejo pri desetih milijardah ameriških dolarjev letnih prihodkov. Če bi Mercator še malo hitreje rasel, bi teoretično lahko postal veliko podjetje, ko bi se panoga koncentrirala. Vsa druga podjetja so premajhna. Panožni globalist pa je še kategorijo višje od velikih podjetij. Tudi v manjših panogah mora takšno podjetje ustvariti najmanj 30 milijard evrov prihodkov na letni ravni. Metro je lani ustvaril 94 milijard evrov prihodkov. To so dimenzije, v katerih tujim podjetjem ne morejo konkurirati niti cele panoge v Sloveniji, kaj šele posamezno podjetje.

Je torej za večino slovenskih podjetij edina možnost, da postanejo lokalni specialisti?

Lokalni specialisti, mednarodni zmagovalci v nišah oziroma regionalni heroji. Zadnji je najbolj napadan. Panožnemu globalistu se namreč splača, da z večjim prevzemom kupi regionalnega heroja. Z njim ima toliko dela, kot če bi kupil pet majhnih podjetij. Vendar paradni konji v Sloveniji niso naprodaj, če država ne podpira njihove prodaje. Vlada bi morala imeti strategijo in jasno povedati, v katerih panogah si lahko privoščimo, da imamo mednarodno stabilna podjetja in da so določena podjetja posledično naprodaj. V panogah, ki jih lahko samostojno razvijamo, pa bi morala država pomagati podjetjem pri razvoju in jih ščititi pred neželenimi prevzemi.

Kaj je zmagovalna formula za novo desetletje?

Lokalni specialist. Proizvajalec hrane posebnega okusa, kot sta recimo Žitov kruh ali Antonov zrezek, ki ga slovenski kupec preferira pred tujimi izdelki. V vseh panogah obstajajo niše, v katerih lokalni specialist lahko dobro deluje. Druga formula je mednarodni zmagovalec. Podjetja naj poskušajo prodreti z izdelkom, ki je mednarodno konkurenčen zunaj jugovzhodne Evrope, najprej na zahodnoevropski, potem pa na svetovni trg. Tretja, ki je najbolj nevarna, pa je, da si regionalni heroj. Lahko si pravi regionalni heroj in resnično stabilen, tako kot je to Mercator v jugovzhodni Evropi ali Telekom v Sloveniji, lahko pa je to zelo nevaren položaj, če se regija opredeli preširoko in podjetju zmanjka kritične mase.

Omenili ste tržne niše. Za katero podjetje, ki je v slovenski lasti, bi lahko rekli, da ima trajno globalno nišo?

Vprašanje je, katera panoga omogoča takšno mednarodno nišo. Pri kruhu je to nemogoče. Biti mora svež, zato je potrebna lokalna proizvodnja in posamezno podjetje težko prenaša produktno sinergijo iz države v državo. Pogosto se kot mednarodnega zmagovalca slovenskega porekla navaja Akrapoviča ali Studio Moderna, ki sta tržno nišo našla v majhnem mednarodnem trgu. Takšno podjetje lahko doseže vodilni položaj na trgu. Niša je dovolj majhna in v tej niši lahko postane najboljše. Hkrati mora takšno podjetje tudi hitro rasti. Sporočilo knjige Formule uspeha za novo desetletje je grow or go - rasti ali izgini. Tudi če podjetje deluje v majhni niši, mora hitro rasti. V nasprotnem primeru mu lahko nišo kdo prevzame. To se je zgodilo Red Bullu, ki je sicer zelo hitro rasel, vendar še vedno prepočasi, tako da mu je v nišo skočila Coca-Cola z energetskim napitkom burn. Lani je bilo v ZDA prodanega več burna kot red bulla.

Podobno se dogaja tudi Gorenju, ki se je s Swarovskim dogovoril za vgradnjo kristalov v določene aparate. Ker takšne hladilnike prodaja le v Evropi, je LG začel vgrajevati kristale za azijski trg. Ko velik igralec na trgu v drugem delu sveta začne z enako zgodbo, niša ni več trajnostno zaščitena.

Ena najpomembnejših zgodb v državi v zadnjem času so Merkurjeve težave. Kako ocenjujete izjave nekdanjega predsednika uprave Bineta Kordeža, da bi Merkur lahko rešili, če bi banke reprogramirale posojila?

Škoda se mi zdi, da se ni povezal z Mercatorjem, ki je močan regionalni heroj. Z Merkurjem bi bil Mercator še močnejši. Redkokateri veliki trgovec je uspešen samo s prodajo prehranskih izdelkov. Metro, tretji največji trgovec na svetu, je tudi lastnik Media Markta in Saturna, kar ni splošno znano. Poleg prehrane in široke potrošnje je Metro s tema podjetjema tržni vodja tudi na področju tehnike. Danes imata Media Markt in Saturn skupaj že 40 odstotkov tržnega deleža v Nemčiji.

Zakaj se je Merkur znašel v težavah?

V okoliščinah krize so Merkurjeve težave normalen pojav. Podjetje je hitro raslo. Ko imaš velike hipermarkete, so fiksni stroški ogromni in je treba financirati ogromne zaloge. Podobno se je zgodilo tudi na Hrvaškem s podjetjem Pevec. Zaradi prevelike zadolženosti je propadel tudi Quelle, ki je bil največja tehnična trgovina v Nemčiji. Vse to pomeni, da panoga ni bolna. V krizi pa potrošniki kupujejo manj tehničnih dobrin.

V krizi so tudi mediji. Bili ste član uprave Bertelsmanna, ene največjih medijskih hiš na svetu. V katero smer bo šel razvoj medijev?

V letošnjem letu ima največjo inovacijo v medijskem prostoru Telekom. Njihov Siol Box je izdelek sodobne medijske industrije. Paket, ki je tehnološko in vsebinsko povezan in se ga lahko trži. V tujini so v medijskem prostoru najbolj inovativna tehnološka podjetja, kot je Apple s svojimi izdelki. To pomeni, da medijske inovacije ne prihajajo s strani novinarjev, temveč iz tehničnega sveta.

Inovatorji so torej tehnološka podjetja, ki na trg pošiljajo nove naprave. Kako se bo razvijal trg v naslednji fazi? Na kakšen način bodo dostopne vsebine?

Vedno bolj so pomembne ekskluzivne vsebine. Nekateri mediji si zagotovijo prenos športnih dogodkov in preko njih izvajajo trženje. Splošne dnevne novice postajajo proste dobrine. Zato imajo časopisi vedno več finančnih težav. To ne pomeni, da se navade ljudi hitro spreminjajo. Klasični tiskani mediji, kot so časopis in knjige, bodo obdržali določen tržni delež.

Kolikšen?

V zadnjih desetih letih so že veliko izgubili. Veliko ne bodo mogli več pasti. Ljudje so še vedno navajeni, da preberejo časopis in se po njem orientirajo. Oglasni prostor na spletu je v Sloveniji še premalo izkoriščen. Od celotnega oglaševanja se na internetu v Sloveniji oglašuje le 3,5-odstotno, medtem ko ta delež v Evropi znaša 20 odstotkov. Zato ocenjujem, da bo šel razvoj v spletno oglaševanje.

Zakaj se zapiranje vsebin oziroma plačljivost člankov na internetu ni najbolj prijela?

Poslovni model je še vedno oglasni prostor. Oziroma, še vedno se večina medijev na internetu financira preko oglasnega prostora. Zapiranje vsebin razjezi ljudi. To vodi do manjšega števila klikov in posledično do manjše prodaje oglasnega prostora. Smiselno je zapirati storitve z višjo dodano vrednostjo, storitve na fiksni in mobilni telefoniji, elektronske igrice. To je možno tržiti. Za informacijo, ali je v nogometu zmagal Inter proti Milanu, pa ne bo nihče plačal.

V preteklosti, ko ste bili še direktor A.T.Kearneyja za jugovzhodno Evropo, ste med drugim svetovali tudi slovenskim železnicam. Kako ocenjujete idejo nekdanjega predsednika uprave nemških železnic Hartmuta Mehdorna o logističnem holdingu, po kateri bi združili Slovenske železnice, Luko Koper in Intereuropo v eno podjetje?

To je tipična ideja regionalnega heroja. V tem primeru se regija oblikuje na območju ene države. Vprašanje je le, ali bi se infrastruktura, ki pri železnicah zahteva ogromne investicije, lahko izločila. Kakorkoli boste računali, če bodo morale biti te investicije same po sebi dobičkonosne, se bodo računi težko izšli. Toda če bi država na nek način poskrbela za infrastrukturo in oblikovala logistično podjetje, ki najema to infrastrukturo in jo plačuje po tržni ceni, bi bil projekt lahko zelo perspektiven.

Intereuropa je podjetje, ki je strateško zaostalo. To podjetje je imelo priložnost postati mednarodni zmagovalec na svojem področju. Pri prevozu tovora imajo železnice zelo dober položaj. In če vzamemo še Luko Koper, ki ima naravni monopol, bi bil logističnih holding lahko zelo uspešen regionalni heroj. Preko Slovenije bi se lahko preusmeril uvoz iz Azije, ki vodi danes preko Anglije v Evropo. Pot iz Azije do tovarn avtomobilskih koncernov v vzhodni Evropi je preko Kopra bližja kot preko drugih vstopnih evropskih luk.

Kako ocenjujete vlogo bank pri nastalem položaju v gospodarstvu? Posojila je težko reprogramirati, kaj šele pridobiti nova.

V krizi so se banke povsod po svetu odzvale zelo konservativno. Plasma denarja v gospodarstvo se je ustavil. S tem ko ni bilo več denarja na razpolago, so banke potisnile podjetja še globlje v krizo. Ocenjujem, da imajo vse banke dovolj denarja, da bi lahko še naprej kreditirale podjetja, vendar so zaradi varnosti ustavile pretok denarja in posledično marsikatero naložbo. Morda bi lahko banke na podlagi nedavne jesenske napovedi Urada za makroekonomske analize in razvoj o vračanju konjunkture začele sproščati sredstva.

Bi banke morale ostati v slovenski lasti?

Konkurenca na slovenskem trgu že obstaja. Velike evropske banke, ki so prisotne tudi drugod v regiji, so že na slovenskem trgu. To pomeni, da imajo slovenski kupci in podjetja že danes dostop do tujega kapitala. Ali bodo na trg vstopile tudi druge tuje banke, ni bistveno. Če bo obstoječe razmerje, ki je zelo zdravo, ostalo, ne bo nobenih problemov.

Kako ocenjujete napovedi, da bi lahko velika tuja finančna institucija Goldman Sachs vstopila v lastniško strukturo NLB?

Zgodbi, da bi bila velika slovenska banka v tuji lasti, ne bi dajal velike teže. Bolj pomembno je, da imamo več slovenskih bank. Zaradi enega prevzema se struktura bančnega sektorja še ne bo spremenila. Če bi na bančnem trgu dominiral le domači kapital, tuji pa ne bi vstopal nanj, potem bi imeli problem.

Vprašanje je, ali je sploh potrebno, da tuja banka dobi glavno besedo v NLB. Škoda bi bilo, če bi izgubili lastništvo v močnem igralcu na trgu. NLB je dobra banka. Zakaj bi prodajali nekaj, kar dobro posluje, sploh če lahko iz tega naredimo še boljšo zgodbo?

V Sloveniji je veliko govora o plačah menedžerjev. Kako ocenjujete bruto plačo predsednika uprave NLB v višini 12 tisoč evrov?

V tujini ima poklic menedžerja večjo tržno vrednost. Na Češkem so menedžerji plačani podobno kot v Nemčiji, Franciji in Italiji. Glede na to, da je standard nižji kot v Sloveniji, je to velik razkorak. V Sloveniji se preveč ljudi vmešava v posamezne odločitve. Nihče se pri tem ne vpraša, koliko zasluži uspešen privatnik. V Nemčiji v nekaterih panogah, na primer v investicijskem bančništvu, 12 tisoč evrov plačujejo že za diplomanta ekonomske fakultete s tremi leti delovnih izkušenj.

Pred krizo so imeli nekateri vrhunski menedžerji veliko boljše plače, razne bonuse in druge ugodnosti. Zdaj so plače tako omejene, da je že težko najti ljudi z ustreznimi znanji, ki so pripravljeni opravljati vodstvene funkcije.

Pri nas so plače politična tema. Na mednarodnem trgu delovne sile so cene drugačne. Če hočeš v Romuniji zaposliti dobrega menedžerja, mu boš moral na mesec plačati 20 tisoč evrov in več. Tuje korporacije v državah, ki imajo nižji standard kot v Sloveniji, menedžerje bolje plačujejo. S takšno plačno politiko bomo dosegli le to, da bodo boljši menedžerji zaposleni v podjetjih, ki so v tuji lasti. Druga možnost je, da pomeni opravljanje menedžerskega poklica za posameznika čast. Se pa s takšnim delovanjem spodbuja siva ekonomija. Posamezniki, ki na dobrih položajih nimajo dobre plače, bodi začeli iskati druge vire.

Nemalokrat je slišati, da so menedžerji, ki se jim je potem zalomilo, prevzemali podjetja zaradi obrambe pred prevzemi. Je lastništvo breme?

Na lastništvu podjetij temelji kapitalizem. Kako prideš do lastništva, je druga zgodba. V zgodovini Nemčije so obstajali vojni dobičkarji. Posneti so celo filmi, kako so lastniki nekaterih ključnih nemških koncernov sodelovali z nacisti in fašisti.

V Sloveniji so nekateri hitro obogateli. V primeru, da se ugotovi, da je bilo premoženje pridobljeno s kaznivimi dejanji, obstajajo zakoni. Škoda se mi pa zdi, da okoli tega potekajo polemike. Kot motivator je lastništvo pozitivna zgodba. Ko podjetnik najame posojila in za njih jamči z osebnim premoženjem, je to pohvale vredno.

Ali vlada sprejema smiselne ukrepe za premagovanje krize?

Da je treba v javni upravi zmanjšati stroške, se mi zdi smiselno. Način, kako se vlada tega loteva, je kratkoročno lahko koristen, dolgoročno pa je nevaren. Omejevanje plač, da ima predsednik uprave podjetja, ki je v državni lasti, lahko največ petkratnik povprečne plače v podjetju, je namreč lahko nevarno. Zakaj bi imel nekdo v takšnih okoliščinah motiv, da se žene, dela po dvajset ur na dan, da nima več privatnega življenja, zato da bi podjetje pripeljal do položaja, ko bo mednarodno konkurenčno? S takšnimi omejitvami sami sebe spravljamo v pat položaj, saj se bodo posamezniki zaposlili v podjetjih, v katerih bodo več zaslužili. Tako avtomatsko pomagamo krepiti podjetja, ki so v tuji lasti in imajo bolj fleksibilno politiko plač.

Možno je tudi, da se z omejitvami plač posameznike spodbuja k pridobivanju drugih virov. Ti so legalni ali nelegalni. Tudi legalni viri niso sprejemljivi. Ko nekdo, ki ima plačo predsednika, hodi v službo, potem pa cele popoldneve in noči dela nekaj drugega, to pripelje do tega, da pride naslednji dan utrujen na delo. Če zaradi nižje plače menedžerja spraviš v položaj, ko postane podkupljiv, pa je še slabše.

Država ne spreminja davčnih obremenitev, delovna zakonodaja ni fleksibilna, banke s težavo posojajo in reprogramirajo posojila. Je to perspektivno poslovno okolje?

Vlada je v podobnem položaju kot direktorji, ko se znajdejo v situaciji, da morajo hitro odločati. Ker je problemov več kot rešitev, dobimo tipični akcionizem. Redki so tisti, ki ne bi od petih odločitev sprejeli dveh spornih.

Pri reševanju problemov bi se moralo razmišljati bolj dolgoročno. Za poplave smo vedeli, zavarovalnice so jih prognozirale. Napovedane so bile že v četrtek, vendar v petek še ni bilo nekega resnega koncepta, v soboto pa smo imeli katastrofo. V takšnih situacijah bi lahko vlada ukrepala hitreje in mobilizirala posameznike.

Država bi lahko sprožila konjunkturo z javnimi deli. Tudi probleme v gradbeništvu bi lahko država reševala z javnimi deli. Tako bi dobili nova delovna mesta. Že Keynes je ugotovil, da je treba ustvariti javna dela, ki ponovno pripeljejo do konjunkture.

Kaj bi bilo treba storiti, da bi se davčne obremenitve zmanjšale, hkrati pa bi se v državno malho še vedno nateklo dovolj denarja?

Slovenija je zelo draga lokacija za delodajalce in delojemalce. Stroške javne uprave je treba zmanjšati. Slovenija je v primerjavi z veliko državo kot ena mestna občina. Ta pa si v tujini ne privošči vseh teh fiksnih stroškov. S tega vidika je možno marsikaj narediti. Namesto da se omejujejo plače, je treba za ljudi, ki so zaposleni v javni upravi, najti delo.

Na kakšen način?

S preusmeritvijo. Zaposleni v javni upravi so zaščiteni kot beli medvedi. Treba bi bilo reči, če za javno upravo ni toliko dela, kolikor je danes v njej zaposlenih, zakaj se ne izdelajo programi, na podlagi katerih bi jih vključili v druge dejavnosti. S tem zmanjšali breme davkov, hkrati pa bi se ljudje poklicno razvili. Tako pa posamezniki v javni upravi 25 let opravljajo isto delo, produktivnost pa pada in pada.