Člani nadzornega sveta naj bi to pot potrdili in nato samo nadzirali uspešnost izvajanja strategije. V primeru, ko želi vodstvo načrt spremeniti, pa ga mora NS seveda odobriti. Nikakor pa se člani nadzornega sveta ne smejo spuščati v operativno vodenje podjetja.

Lastnik brez zaupanja

"Pa saj to ne more biti res! Ko je imel predstavitev, se je pokazal v idealni luči, tudi njegove reference so kazale, da je daleč najboljši. Dejal je, da potrebuje tri mesece, da spozna podjetje in potem bodo rezultati hitro vidni. Res je, nismo nadzirali poslovanja in prvo sejo nadzornega sveta smo sklicali šele po šestih mesecih vodenja pod njegovo roko. Skoraj me je zadela kap, ko sem videl vabilo, v njem pa prebral, da želi dokapitalizirati podjetje, ne pa da bo pokazal pozitivne rezultate," mi je v pogovoru ogorčeno pojasnjeval predsednik NS, ki je hkrati tudi večinski lastnik tega prodajno-proizvodnega podjetja.

"Še večji minus je naredil. To pa je tudi vse, kar je naredil, sedaj pa želi še več denarja. Danes očitno več nikomur ne moreš verjeti na besedo, še reference niso več to, kar so bile. Moja generacija je bila poštena, kar smo obljubili, smo tudi naredili, ne glede na okoliščine. Ta mladina pa išče samo poti, da bo hitro zaslužila. Sploh nimajo delovnih navad. Pomembno jim je le, da lepo izgledajo, da se o njih piše, rezultati pa jih ne zanimajo in si verjetno mislijo, da "bodo že lastniki dali denar". Res se ne morem pomiriti. Zapravil je vse, kar smo gradili vse življenje," je tožil predsednik nadzornega sveta,.

Direktor brez avtoritete

Predsednik uprave pa mi je predstavil svojo, precej drugačno plat zgodbe. "Saj je nor! Obtožuje me, da sem mu ukradel denar, dejansko pa mi niti dihati ni pustil. Pred pol leta me je postavil za direktorja in od takrat naprej je bil vsak dan v moji pisarni. Po podjetju se je sprehajal in delegiral naloge, kot da je on glavni. Res je lastnik večinskega deleža podjetja, a zanj sem odgovoren jaz, direktor. Pri zaposlenih si nisem uspel ustvariti avtoritete, saj so za direktorja še vedno priznavali njega, jaz pa sem zanje kot veter. Vsi se mu klanjajo, dela pa nihče. Ker enostavno nisem imel česa prijeti, saj je tako, kot da sem sam v podjetju, mi ni preostalo drugega, kot da skličem nadzorni svet, predstavim svojo sliko in hkrati zaprosim za dodatni denar. V nasprotnem bi moral vzeti kredite," mi je razlagal predsednik uprave, ki me je najel, da bi pomagal pri enakomerni porazdelitvi odgovornosti v podjetju.

Poglejmo, kaj se je pravzaprav dogajalo? Gospodje, ki so se bližali sedemdesetim in so v svoji karieri akumulirali nekaj kapitala, so se odločili, da vodenje podjetja, ki so ga olastninili, predajo mlajši ekipi. Na razpisu so za predsednika uprave izbrali najboljšega po referencah in po njihovem mnenju.

A še preden si je ta sploh lahko postavil svojo ekipo in začel delati, je eden od lastnikov vsak dan prihajal v podjetje in preverjal, kaj delajo in kako se počutijo. Tako zaposleni novega direktorja sploh niso mogli sprejeti za avtoriteto, saj je prejšnji direktor vsakega posebej preverjal, kaj počne.

Ker podjetje naenkrat ni imelo več pravega vodja, je na vseh ravneh začelo popuščati. V zadnjih treh mesecih niso prodali niti enega izdelka, dezinvestirali so se in porabili vse "rezerve", izrabili pa tudi vse bančne limite. Tako direktorju ni preostalo nič drugega, kot da najame kredite ali pa lastniki podjetje dokapitalizirajo. Člani nadzornega sveta, ki je bil sestavljen iz lastnikov in prejšnjega vodstva, so bili nad tem seveda šokirani. A enostavno niso hoteli slišati in niso mogli razumeti, da vodenja podjetja v bistvu sploh niso predali. In da so oni v enaki meri krivi za katastrofalno stanje v podjetju kot vodstvo.

Vzornika je imel v nastopaču

In kje je vzrok? Predsednik nadzornega sveta je bil kot osnovnošolec zapostavljen, njegov vzornik pa je bil sošolec Robert. Čeprav je bil slab učenec, je bil zelo priljubljen. Zato je iskal priložnosti, da bi se čim več družil z njim - pisal mu je domače naloge, ga inštruiral, celo oblačiti se je začel podobno, vendar je bil vedno le njegova slaba kopija, Robert pa je bil še vedno največji frajer.

Potem sta se njuni poti razšli. A ta podoba se mu je globoko vtisnila v spomin. In je ponovno oživela po skoraj 60 letih, ko je izbiral človeka, ki bo vodil podjetje oziroma bo upravljal z njegovim premoženjem. Na razpis se je prijavilo 10 kandidatov, vendar se je brez velikega pomisleka odločil za Darka, saj se je takoj, ko ga je zagledal, spomnil na sošolca Roberta.

Zdel se mu je idealen kandidat. Darko je sicer res ustrezal vsem razpisnim pogojem in imel kot dober retorik tudi tako predstavitev, vendar pa predsednik nadzornega sveta ni videl tudi njegovega psihološkega testa, saj se je odločil, da ga Darku ni potrebno opraviti. Zanašal se je na svojo intuicijo.

A dejansko ga je v trenutku izbiranja novega predsednika uprave zaslepil spomin iz otroštva. Videl je namreč le populističnega fanta, ne pa tudi njegovih dejanj. Ker v otroštvu ni cenil pridnega dela in znanja, se mu je ta vzorec ponovil. Sam je sicer bil priden, vendar pa sebe in svojega znanja ni cenil. Ves čas je bil prepričan, da je več vredno, če si glavni v družbi.

In Darko je bil prav to - bil je populistični direktor, znal je nastopiti, govoriti, ni pa si znal postaviti dejanske avtoritete, poleg trde roke pa mu je manjkalo tudi strokovnega znanja.

Vzorci se zbudijo povsem nepričakovano

Vzorci iz otroštva so v nas skriti več let in "napadejo iz zasede", ko to najmanj pričakujemo. Predsednik NS je imel v otroštvu zelo slabo samopodobo, staršem se je moral ves čas dokazovati, ti pa ga nikoli niso pohvalili, zato je tako zlahka vse življenje verjel, da so pravi tisti ljudje, ki znajo narediti dobro predstavo, pa čeprav je ta brez vsebine.

Ker pa je bil priden in delaven, se je po streznitvi vedno znal spet postaviti na noge. A zdaj ga je ta negativna lastnost izdala, ko že ni imel več te moči.

Šele ko so lastniki ostali skoraj brez vsega, so bili pripravljeni tudi slišati, da bodo morali svoje ravnanje spremeniti. V opisanem primeru se je za najboljšo rešitev pokazala mediacija. Postavil sem se med vodstvo podjetja in lastnike, jih najprej pomiril in nato vsakemu posebej pojasnil, kje so delali napake. Po dveh individualnih in enem skupnem sestanku so lastniki sklenili, da se v podjetju ne bodo več pojavljali in da bodo upravi pustili bolj proste roke. Zato so v podjetju uvedli enotirni sistem vodenja, kar pomeni, da je dosedanji predsednik nadzornega sveta postal predsednik upravnega odbora, predsednik uprave pa izvršni direktor. Tako so upravni odbor sklicevali vsak mesec. Izvršni direktor pa je moral še veliko narediti na svoji samozavesti, da si je pri sodelavcih ustvaril avtoriteto in si pridobil spoštovanje.

Lastniki dejansko niso imeli druge možnosti. Lahko bi sicer zamenjali upravo, a bi na podlagi ponavljajočih se osebnih vzorcev izbrali še slabše kandidate. Ker je bila to njihova zadnja življenjska priložnost, so tokrat morali popustiti in se začeti pogovarjati. Stopiti so morali preko svojih lastnih prepričanj, ki so jih tolikokrat pripeljali v težave, sedaj celo tik pred "grob". Saj v svojih letih več niso imeli energije, da bi začeli z nova.

Življenje nam ves čas, kaže ogledalo, vendar enostavno pogledamo vstran, šele, ko nas resnično zaboli, se vprašamo, a je mogoče pri meni kaj narobe, veliko se jih vpraša prepozno. "Fatnje" iz naše zgodbe sebe in svojega dela skozi vso življenje niso cenili, šele, ko jim je nekdo vzel skoraj vse, so se zavedali, da so vse zgradili z lastnim delom in znanjem, ki je samo njihovo. Sebe in svoje delo moramo spoštovati, še preden nas na to opomnijodrugi. Kajti opomnijo nas tako, da nam vzamejo tisto, kar je v resnici naše.

Milan Krajnc je strokovnjak za krizno vodenje v podjetju SIRIUS.SI