Vsak gib je strošek

Ceste, vreme in politika

Z večjimi ali manjšimi težavami se vozniki srečujejo na vseh koncih sveta. Mikroprimer je mogoče videti nekaj kilometrov pred Velenjem. Tam že dolgo gradijo manjši most, po Sovičevih besedah leto dni. V ponedeljek zjutraj je bila vrsta, v kateri so vozniki avtomobilov čakali zeleno luč, kratka, zato se je pot iz Ljubljane v Velenje podaljšala le za nekaj zanemarljivih minut, toda...

»Te stvari nikoli niso strogo matematične,« je začel o tovrstnih težavah razlagati Tomaž Korošec, izvršni direktor za proizvodnjo. »Ni največji problem, da se pot podaljša za pet minut. Problem je, da je Gorenje s svetom povezano s tako cesto, da se lahko jutri na njej spet zgodi kaj novega, morda se bo na primer pogrezal kakšen drug most ali del ceste. Naš kupec, ki ima dobavo dogovorjeno do minute natančno, je odvisen od prevoza, ki poteka po takšni cesti.«

Ovire so lahko tudi močne snežne padavine. Te so pred kratkim ustavile proizvodnjo, izpad pa so že nadoknadili. Enako so na proizvodnjo učinkovale lanske poplave v Srbiji, a so bile težave dolgoročnejše. Ker so za pet mesecev ostali brez železniškega tira na poti v Gorenjevo tovarno v Valjevo, so morali transport povsem preusmeriti na ceste. Včasih jim jo zagodejo petični kupci, posebno v Angliji jih je mogoče najti, je pojasnil Sovič. Zgodi se tudi, da kupec tovor zavrne, čeprav je proizvod brezhiben. »Neki angleški kupec ni želel razložiti tovora zgolj zato, ker je bila ob poskusu ropa poškodovana zgolj ponjava na tovornjaku.«

Za slovensko multinacionalko so pomembne tudi politične razmere v svetu. Težav na Bližnjem vzhodu so že vajeni, medtem ko zadnji nemiri v Ukrajini vplivajo zlasti na proizvodnjo, precej manj na transport, kajti večina ukrajinskih kupcev pride sama po naročene aparate. Lani so s prodajo v Ukrajino ustvarili polovico manjše prihodke. »Upajmo, da bo premirje obveljalo. Imamo pisarno v Kijevu, nekatere naše zaposlene so hoteli mobilizirati v vojsko,« je pojasnil Tomaž Korošec.

Medtem ko so mi po glavi švigale misli, od kod vse prihajajo sestavni deli in kakšne zgodbe ljudi se skrivajo za tem, je šofer vrtojbenskega podjetja v Velenju čakal, da je gromozanska roka na električni pogon prijela kolute pločevine. Prenesla jih je v skladišče. Sledil je razrez, nato pa prevoz z vozički in viličarji v proizvodno halo. Ko so koluti prispeli v nekaj sto metrov oddaljen obrat, v katerem izdelujejo kuhinjske aparate, je bila pločevina le še dve uri oddaljena od tega, da postane štedilnik. Od 15.000 do 20.000 ton pločevine na leto porabijo le za proizvodnjo kuhalnih aparatov v Velenju, za vseh devet tovarn skupaj (imajo jih še v Srbiji in na Češkem) pa Gorenje naroči 65.000 ton.

Pločevina je svojo obliko spreminjala v tovarniškem obratu. Rezek zvok je opozarjal, da se je kos pločevine v pravokotnem stroju, po obsegu velikem približno sto metrov, oblikoval v ogrodje pečice. Naslednje tri faze proizvodnje pripeljejo do končnega izdelka. Primerek najnovejšega modela kombiniranih parnih pečic je sestavljen iz delov, ki jih prispeva več kot 115 različnih dobaviteljev z različnih koncev sveta. Da bi bili ti delavcem čim bolj pri roki, imajo posamezni proizvodni obrati svoja skladišča. V primeru proizvodnje kuhalnih aparatov, kjer na 27.000 kvadratnih metrih delovnih površin proizvedejo okoli 4500 kosov na dan oziroma okoli sto na uro, imajo 2700 mest na paletah. Nekaj so jih zasedale škatle v kotu skladišča, naložene kakšnih pet metrov v višino. Z embalaže je bilo mogoče razbrati, da so prišle iz Turčije. »V njih so grelci,« je pojasnil direktor programa kuhalnih aparatov Robert Rošer. Naloženih je bilo približno 80 palet. »Nekdo bi rekel, da je to ogromno materiala. Toda to, kar vidite, zadostuje za delo do približno dveh popoldne.« Pri izdelavi kuhalnih aparatov porabijo devet tisoč takšnih grelcev na dan.

Proizvodnja je delno avtomatizirana. »V našem obratu je polovica dela ročnega in polovica avtomatskega,« je pojasnil Rošer, medtem ko so v ozadju oranžne prikazni poplesavale in oddajale zvok, kot bi si prepevale robotsko pesem. V resnici so prenašale kose stekla in ga lepile na bodoči štedilnik. Če je bil ta del delovnega procesa videti precej avtomatiziran, je ta vtis zbledel ob sprehodu skozi logistično središče, kjer skladiščijo končne izdelke. Tam ima glavno besedo resnično robot.

Kot da ne bi želeli prestrašiti pošasti, smo robota spremljali skozi aluminijaste mreže ter se pogovarjali o njem, ko je – v nasprotju s človekom – brez počitka opravljal svoje delo. »Imamo popolnoma avtomatiziran sistem,« je dejal strokovni sodelavec v logistični službi Moris Krašovic in nam razlagal zapletene logistične postopke, s katerimi skladiščijo končne proizvode. Vse odtlej, ko je izdelek narejen, pa dotlej, ko ga z viličarjem naložijo na tovornjak ali vlak, se končni proizvod in človek ne srečata. Poenostavljeno zapisano je to videti približno tako: končni proizvod prek transporterja, podobnega smučarski žičnici, skozi predor prispe v logistični center, tam najprej na vrtečih se valjčkih pride do robota, ki ga prime in ga preloži na določeno mesto na paleti, od tam pa gospodinjski aparat s pomočjo avtomatskih vozičkov odpotuje v enega od enajstih nivojev oziroma nadstropij skladiščenja.

Pločevina in stres

Najzanimivejši del je, ko v procesu sodeluje robot. Ko smo opazovali, kako se je po vedno isti liniji gibanja približal kuhinjskemu aparatu, da bi ga prijel, sta posvetili rdeči lučki. »Zdaj bere črtno kodo. Na podlagi prepoznavanja črtne kode točno ve, na kateri višini in s kakšno silo mora aparat zagrabiti.« Ker tovarna proizvaja številne izdelke različnih dimenzij, sem Morisa Krašovica vprašal, ali se robot lahko zmoti in aparat stisne preveč ali premalo ter ga tako uniči. »Ta sistem je brez napak. Do takšne nesreče skorajda ne more priti.« Robot bi proizvod lahko zdrobil ali izpustil le, če bi v proizvodnji nalepili napačno črtno kodo. »Ampak to je zelo redko, ne spomnim se, kdaj se je zadnjič zgodilo.« Do napak ne prihaja, ker robot obvlada različne gibe, pozna jih 700, in jih na podlagi informacij, ki jih sproti dobiva iz sistema, zna uporabiti v pravem trenutku.

Pomemben del logistične mreže, ki so jo razvili v Gorenju, je tudi upravljanje praznih paletnih mest. Ponoči, ko proizvodnja skorajda spi, končne izdelke sortirajo tako, da število praznih paletnih mest zmanjšajo za 2000 do 3000. Kapaciteta celotnega skladišča, ki se razprostira na 26 hektarjih, je 20.600 mest. »Če ne bi optimizirali prostora v skladišču, bi bilo lahko to v nekaj dnevih polno.« Da ni, poskrbijo tudi tovornjaki in vagoni. Potem ko proizvod dočaka svojega prevoznika, ga sistem napoti na najnižje nadstropje, kjer na eni strani čakajo tovornjaki, na drugi vagoni na industrijskem tiru. Zadnji korak pred potjo v svet je na las podoben prizoru na letališčih: enako kot prtljaga se pralni stroji in preostala bela tehnika z ekranom s podatki o pošiljki nad seboj na tekočem traku peljejo proti viličarju, ki tovor prestavi na kamion ali vlak. Vsak dan jih naložijo toliko, da iz logističnega centra odrine od 10 do 15 vagonov in od 50 do 70 tovornjakov.

Medtem ko so Gorenjevi kuhinjski aparati spravljeni v ogromnem skladišču, vrh katerega je menda najvišja točka v Velenju, v novomeškem Revozu avtomobili na prevoznika čakajo na prostem. Po oceni s prostim očesom jih je bilo približno 3000 parkiranih na skoraj sedem hektarjev veliki asfaltni površini, ko se je pogled z vrha parkirišča spustil proti twingom, smartom in starejšim modelom clia, ki jih prodajajo le še v Alžirijo in Maroko. Nekateri so »počivali« pod streho, ki poleti služi za zaščito pred točo, nad nekaterimi je bilo le nebo. Deset voznikov tovornjakov (kar je približno dnevna šestina, okoli dvesto jih naložijo še na vlak) je avtomobile nalagalo na kamione, eni po deset twingov, drugi po devet smartov. Če jih prevozniki ne odpeljejo dovolj hitro v Renaultove trgovine po Evropi, na Japonskem in v nekaterih frankofonskih državah, se utegne parkirišče hitro napolniti. Z industrijskega traku namreč na parkirišče zapelje 45 avtomobilov na uro oziroma 750 na dan. Sestavljeni so iz več kot 4700 različnih delov, ki jih v Novo mesto pripeljejo iz približno dvajsetih držav, največ iz Francije in Slovenije.

Ob pogledu na parkirišče, polno raznobarvnih vozil, je težko uganiti, koliko stresa se skriva za pločevino. A se ga veliko. Ker v Revozu delajo po metodi »just in time«. Po metodi, ki si prizadeva, da bi material, namenjen v proizvodnjo, začeli čim prej obdelovati in montirati v tovarni oziroma da bi imelo podjetje čim manjše zaloge. V skladiščih Revoza avtomobilski deli v povprečju čakajo tri dni in pol, da pridejo na tekoči trak. Kaj to pomeni v praksi, dobro vesta Marjan Kastelic in Gregor Dragan iz Revozove logistične službe. Še posebno takrat, ko morata reagirati sredi noči.

Ne dnevi, ure

Ker so zaloge majhne, lahko vsaka motnja pri transportu v najslabšem primeru povzroči zastoj v proizvodnji. Če se izgubi vagon s tovorom ali če težave na cesti povzročijo zamudo tovornjaka, vzame vodja logistične službe Gregor Dragan nemudoma v roke telefon. »Ko se zgodi kaj nepredvidenega, moraš reagirati v istem trenutku. V nekaj minutah moraš preveriti vse možnosti, s katerimi bi lahko rešili težavo,« je dejal. Preverijo, ali lahko uporabijo kakšne druge kose namesto tistih, ki zamujajo, ocenijo, ali lahko naredijo nekompletno vozilo, ki bi ga lahko kasneje dokončali, skušajo najti manjkajoči sestavni del pri kakšnem drugem dobavitelju v bližini, če je potrebno, naročijo taksi, tudi letalski prevoz za tovor in podobno. »Nekoč bi sredi noči zaradi inventurne razlike skoraj ustavili proizvodnjo. Prišlo je do primanjkljaja kritičnega materiala, brez katerega avta ne moremo narediti. Marjan je začel klicati okrog in spraševati, kje je naslednji kamion na poti v našo tovarno, pozanimali smo se, ali morda nismo materiala založili. Na koncu se je dobro izšlo. Tovornjak s tovorom, ki smo ga pričakovali ob štirih ponoči, je bil zjutraj v tovarni. Prihajal je iz Slovaške.«

Ta tovor je torej nekaj ur zamudil, kar je pri takšnem načinu dela že težava. Dobave, ki v 90 odstotkih prihajajo iz Evrope, so določene na uro natančno, pri čemer so zelo dosledni. Čeprav prihaja do opisanih tveganj, želijo pretočni čas zalog še zmanjšati. »Ljudje me sprašujejo, zakaj ne povečamo zalog na en teden. Toda avtomobilski deli so veliki, skupaj z embalažo zavzamejo ogromno prostora. Ko smo morali pred tedni, ko so zaradi napovedanega snega zaprli ceste, ustaviti proizvodnjo za skoraj dan in pol (nadoknadili jo bodo v marcu, op. a.), je tovor ostal na poti. Ker je prišel k nam kasneje, se zdaj utapljamo v zalogah. Če bi želeli povečati zaloge, bi morali ogromno investirati v prostor in delovno silo, ki bi z oddaljenih lokacij material vozila v tovarno.« Vsekakor je ceneje začasno ustaviti proizvodnjo.

Za primerjavo: Revoz je precej bolj kot Gorenje usmerjen v metodo »just in time«. Velenjsko podjetje gospodinjskih aparatov tak način dela uporablja malokrat. »Metodo 'just in time' prakticiramo pri materialih, ki zaradi cene ali volumna ne dopuščajo skladiščenja večjih količin. To so izolacijski materiali, razne košare za pomivalne stroje in večji plastični polizdelki, pri katerih si ne moremo privoščiti večjih zalog,« je dejal Tomaž Korošec. V povprečju v Gorenju znaša pretočni čas sedem dni, toliko časa material potuje skozi celoten proces do izdelave končnega izdelka. »Poleg čim boljše kakovosti izdelkov je naš naslednji izziv zmanjšanje zalog in krajšanje pretočnega časa.« Podobne izzive imajo v Revozu.

Novomeščani na kratek rok želijo zmanjšati povprečni pretočni čas na tri dni, na daljši rok stremijo k enemu dnevu. »Optimalno je, če delamo čim več avtomobilov, kar pomeni, da je frekvenca transporta višja. Na tak način lahko popolnimo kamione, zmanjšamo rotacijo delov. Glede na trenutne razmere je najmanjši možni povprečni pretočni čas en dan,« je pojasnil Marjan Kastelic. A pri tem se ne nameravajo ustaviti, kajti razmere se lahko spremenijo. Možno je, da nekoč ne bodo več govorili o dnevih, ampak o urah. To naj bi omogočala modificirana različica metode »just in time«, ki jo že uporabljajo. »Rešitev je v tem, da bi dobavitelji gradili skladišča okoli nas in sinhrono dobavljali kose,« je dodal Dragan.

To že počnejo z rezervoarji, pnevmatikami in sedeži. Dobavitelj rezervoarjev je od Revozove proizvodnje oddaljen le streljaj. »Za ta rezervoar se že ve, v katerem avtu bo,« je dejal Sašo Djaip, direktor dobavitelja rezervoarjev, satelita skupine TI Group, ko je z roko pokazal proti paleti, pripravljeni, da jo iz prostora, v katerem je nekoč proizvajala Adria, na vozičku s priklopnikom odpeljejo v bližnjo tovarno. Ta metoda ne deluje več po principu »just in time« oziroma v času, ampak je že pred časom. Morda se sliši neverjetno, a drži. »To je sekvenčna metoda, material je razporejen, še preden je dobavljen v tovarno. Revoz vsakih 45 minut pošilja etikete za 16 rezervoarjev, vsak ima že določeno številko avtomobila, v katerega ga bodo montirali. Vnaprej je določeno tudi, kdaj bo šel na proizvodno linijo. Vrstni red je torej znan vnaprej, medtem ko gre pri metodi 'just in time' le za dobavo v točno določeni uri, material pa kupec razporedi sam.« Od takrat, ko rezervoar zapusti dobavitelja, do trenutka, ko je avto, v katerega je vgrajen, izdelan, mine 45 minut. Trajanje zalog je ena do dve uri.

Revoz želi imeti še več takšnih dobaviteljev, ne le treh, kolikor jih ima zdaj. V tem vidijo možnost še manjše pretočnosti zalog, kar pomeni nižje stroške. »Na krajši rok se zalog ne da imeti,« je dejal Kastelic. S podobno metodo od dobaviteljev dobivajo tudi odbijače, obloge vrat, pokrove in armaturne plošče. Po takšnem načinu dela zaloge trajajo od šest do dvanajst ur. Bistvena razlika v primerjavi s sekvenčno metodo je le, da dobavitelji niso locirani v neposredni bližini Revoza. Odbijači so na primer pri dobavitelju na Hrvaškem zloženi po točno določenem vrstnem redu (po barvi in drugih značilnostih). Zato jih lahko takoj, ko pridejo v Revoz, preložijo v montažo. »Na tak način želimo optimizirati skladiščni prostor. Če bi imeli običajen pretok, bi potrebovali še enkrat večji prostor, kot ga imamo danes.«

Revoz je zadnja leta najboljša Renaultova tovarna na področju zalog. To pomeni, da zalog nimajo veliko in da uspešno minimizirajo stroške. Ideal je jasen: »Najbolje bi bilo, če bi dobavljeni material iz tovornjaka razložili naravnost na delovno mesto. Z določeno investicijo bi bilo možno tudi to.« Dokler se zanjo ne bodo odločili, se bodo trudili, da bi proizvodni material čim manjkrat preložili. Vsako prelaganje je strošek. Tudi če paket z viličarjem prestavimo za tri metre? »Tudi. Ker je to dodana vrednost.« Torej je vsak gib strošek? »Ja.« In robot ne potrebuje malice, kot se je nasmehnil eden od sogovornikov v Gorenju.

Dobrodošli v neoliberalnem svetu konkurenčnosti.