Podjetja, še posebno pa gazele in družinska podjetja, vabijo k aktivnemu sodelovanju v javni razpravi, ki bo trajala do sredine junija.
S smernicami torej nagovarjate tudi gazele - kaj gazele potrebujejo največ oziroma katerih znanj jim najbolj primanjkuje?
Mnoga slovenska uspešna podjetja se z aktivnim upravljanjem in razvojem družbe enostavno ne ukvarjajo, ker so usmerjena predvsem v izvajanje gospodarske dejavnosti, torej poslovanje. Z večanjem števila zaposlenih, vključevanjem novih partnerjev ali z novimi zahtevami na trgu se pogosto zgodi, da upravljavski sistemi ne ustrezajo potrebam družbe in poslovanja. To lahko pripelje do velikih tveganj in stagnacije ali celo nazadovanja družb. Krizne razmere pa so lahko za družbo, ki nima jasno razmejenih in definiranih odgovornosti do deležnikov ter ustreznih organov upravljanja, vodenja in nadzora, za obvladovanje tveganj, povezanih z upravljanjem, usodne. Spremembe zahtevajo nov pristop in drugačen način upravljanja podjetja. Teh znanj v srednjih in manjših podjetjih primanjkuje.
Kako pri gazelah zaznavate trend profesionalizacije vodstvenih in nadzornih nalog?
Z razvojem družbe je nujna vse večja profesionalizacija pri vodenju in nadzoru. Profesionalizacija običajno pomeni, da vodenje družbe prevzame nekdo, ki je za to ustrezno usposobljen in ki je po možnosti pridobival izkušnje pri vodenju pri kakšni drugi družbi. Če vodenje družbe ostane v rokah ustanovitelja, se mora ta ustrezno usposabljati, v vodenje pa postopno vključevati tudi druge vodilne v družbi. Poleg tega je z razvojem družbe treba vključevati tudi zunanje strokovnjake.
Bistvenega pomena je, da lastniki družbe ne razumejo družbe kot svojo last, pač pa se zavedajo, da je ta samostojna pravna oseba in da so sami le lastniki poslovnih deležev oziroma delnic. Njihovo vodenje ali nadzorovanje mora tako ustrezati zakonodaji in internim aktom ter ne sme imeti elementov (pravega) lastniškega odnosa.
Trend profesionalizacije vodenja in nadzora družbe je v največji meri odvisen od osebne zrelosti lastnika/podjetnika in življenjskega cikla tudi zrelosti samega podjetja. Lastnik je v nekem trenutku pred odločitvijo, kako prepustiti vodenje podjetja profesionalnemu menedžerju in poslovanje zgolj nadzorovati. Drugi primer je, da lastnik še naprej vodi podjetje in prepozna pomen neodvisnega strokovnjaka, ki mu je kot nadzornik primeren "sparring partner", ki ga izziva, mu kaže slepe pege in dodatno usmerja. Mnoge gazele so v določenem trenutku življenjskega cikla podjetja ubrale eno od teh poti ali jih je k temu primorala določena okoliščina, kot je npr. vstop strateškega partnerja.
Kako pravočasno zaznavati ključna tveganja?
Tveganja so v večini primerov že vnaprej znana in so kot otroške bolezni, ki jih enkrat dobimo. Mednje sodijo težave pri zagotavljanju nasledstva, situacije, ko rasti poslovanja ne sledi interna organizacijska struktura, odhod ključnih kadrov zaradi neustrezne motivacije, neustrezna razmejitev vlog in najem profesionalnega menedžerja, ki je samo na papirju, v praksi pa se lastnik še naprej vmešava v operativno vodenje podjetja. Če je več družbenikov, ki se jim po določenem času spremenijo interesi in cilji, je lahko z izstopom enega izmed njih ogrožen obstoj podjetja ali gre podjetje v prodajo. Najučinkovitejši pristop je, da lastnik dovolj zgodaj vzpostavi sistem upravljanja, ki mu služi kot orodje za upravljanje teh tveganj.
Gazele v veliki meri, predvsem tiste, ki so v družinski lasti, pesti tudi prenos nalog na naslednika oziroma načrtovanje nasledstva. Kaj jim priporočate?
V smernicah se na nekaj mestih dotikamo tega področja. Osnovno priporočilo je, da se mora nasledstvo načrtovati skrbno in vnaprej. Bolj ko je dejavnost družbe kompleksna, več izkušenj in znanja morajo imeti. Iz prakse vemo, da dogovori o nasledstvu lahko trajajo tudi nekaj let. Imenovanje novih članov je treba opraviti na podlagi objektivnih meril. Na neki način gre za upravljanje kadrovskega tveganja, ki je predvsem pomembno ob nastanku posebnih okoliščin, kot je smrt ali dolgotrajna bolezen lastnika.
