Franjo Bobinac, predsednik uprave Gorenja: 600 evrov minimalne plače ni majhna stvar

»Razmere v gospodarstvu so izredno težke in zaostrene. Kriza se je iz finančnega sektorja preselila v industrijo in gradbeništvo in kot kaže, je sedaj na vrsti tudi trgovina,« ocenjuje predsednik uprave Gorenja Franjo Bobinac. (Foto: Peter Marinšek)

Realni sektor se je moral zaostrenim razmeram ves čas prilagajati, tudi na račun stiskanja pasu zaposlenim. Po mojem mnenju je kar prav, da v družbi nihče ni nedotakljiv, in to velja tudi za javni sektor. Ocenjujem, da bi morala vlada vztrajati pri svojih pogojih. Toda naj se to postavi v kontekst učinkovitosti in kvalitete javnega sektorja in ne le plačne politike," v pogovoru za Dnevnik pravi predsednik uprave Gorenja Franjo Bobinac.

Ključne težave slovenskega gospodarstva so predvsem njegova nekonkurenčnost, prevelika zadolženost in previsoka obremenjenost z davki.

V naslednjem obdobju bo moral biti ključni fokus, kako zagotoviti pogoje za večjo konkurenčnost. Menedžment slovenskih podjetij se zaveda, da si bo treba še naprej intenzivno prizadevati predvsem za odpiranje novih trgov, iskanje novih poslov, razvijanje novih izdelkov, zmanjševanje stroškov, pa tudi zalog, terjatev in dolgov. Sam kot največje breme slovenskega gospodarstva vidim visoke davke. Pri obdavčitvi dela smo denimo v samem evropskem vrhu in tu smo ponovno pri predragi državni upravi in preveliki javni porabi, ki preprečujeta znižanje davkov. Verjamem, da ima vlada težave pri zmanjševanju davčne obremenitve, vendar bo enkrat treba presekati gordijski vozel in znižati davke, da bo lahko gospodarstvo zadihalo. Zadnja od zelo negativnih zgodb za gospodarstvo so trošarine na elektriko in plin, ki niso nič drugega kot le še en davek. Če bodo te trošarine uveljavljene, bo to v letu 2011 na Gorenje vplivalo tako, kot če bi nam država pripisala za dodatna dva milijona evrov davkov.

V krizi je vedno nekaj protekcionizma

Pri nekaterih večjih evropskih podjetjih je bilo med krizo opaziti, da so raje kot doma delovna mesta zapirala v tujini, medtem ko je bilo v Sloveniji ravno nasprotno.

Res je, da je v krizi vedno prisotnega nekaj protekcionizma. V Nemčiji in ZDA sicer govorijo, kako pomembno je zaščititi domača delovna mesta, vendar če pogledamo realno sliko, vidimo, da so največji igralci svoje ključne proizvodne procese že pred leti preselili v države z nižjo ceno delovne sile. Ko je Gorenje postavilo tovarno v Valjevu, smo tja preselili proizvodnjo, ki v Sloveniji ne bi bila dobičkonosna. V Srbiji, ki ima celo do trikrat nižjo ceno dela, sedaj te izdelke proizvajamo z dobičkom. Poleg tega nas Srbija obravnava tako, kot denimo Slovenija obravnava nekatere tuje proizvajalce, a hkrati bolj mačehovsko gleda na domače velike zaposlovalce. Za vsako novo delovno mesto v Srbiji dobimo med 4000 in 10.000 evri, medtem ko v Sloveniji nobeno od domačih podjetij takih spodbud še ni dobilo.

Kakšne so trenutno razmere med zaposlenimi? Kako je na Skupino Gorenje vplival dvig minimalne plače in koliko zaposlenih je trenutno na minimalni plači?

V Gorenju ni nikogar na minimalni plači 540 evrov neto, ki velja za Slovenijo, plače so pomembno višje. Klima med zaposlenimi pa je generalno gledano dobra. Zaposleni se vedno bolj zavedajo nadstandarda, ki smo ga vzpostavili lani. Še zlasti ko vidijo, kaj se dogaja drugje. Imeti 600 evrov minimalne plače za polni delovni čas, pri čemer je 90 odstotkov zaposlenih nad to ravnjo, ni tako majhna stvar. Sploh če upoštevamo, da je bila lani minimalna plača 430 evrov. Poleg tega v Gorenju, z izjemo Tikija, kjer smo v postopku prenehanja dejavnosti, ne odpuščamo na trd način in to znajo zaposleni ceniti, morda še bolj kot lani.

Zakaj ste se v Gorenju razšli s Philipom Alexandrom Sluiterjem? Je bilo to povezano z nesoglasji med Sluiterjem in vami ter članom uprave Brankom Apatom?

Seveda je prihajalo do turbulentnih situacij. Glede tega, da je centrala Gorenja v Velenju in bo tu tudi ostala. Pa konceptualna razhajanja glede poslovnega modela in kje se bo odločalo o tem, kaj bomo proizvajali v lastnih tovarnah in kaj bomo dokupovali. Ob prevzemu vsakega podjetja iz njega poskušamo potegniti maksimalne sinergije, uspešnih poslovnih modelov pa ne rušimo. Toda popolna kopija Atagovega poslovnega modela za Skupino Gorenje ni mogoča. Atag namreč nima lastne proizvodnje in je osredotočen na le eno tržišče, medtem ko je Gorenje prisotno na mednarodnih trgih, prav tako pa ima lastne tovarne, katerih kapaciteto moramo optimalno izkoristiti. Po svoje mi je žal, da se je Sluiter poslovil, saj smo v letu in pol - kolikor časa smo delali skupaj - nekatere dobre ideje že implementirali, nekatere pa še bomo.

Nizka likvidnost tepe vse

Pred kratkim se je zamenjal celotni nadzorni svet Gorenja. Kako uprava deluje s spremenjenim nadzornim svetom?

V Gorenju smo s sestavo nadzornega sveta in kompetencami nadzornikov zelo zadovoljni. Uprava ima lahko namreč veliko koristi od nadzornega sveta, ki je vedno tudi najcenejše posvetovalno telo uprave. Še zlasti če gledamo z vidika nagrajevanja nadzornikov, kjer smo šli v Sloveniji z omejevanjem morda korak predaleč.

Prvi krog dokapitalizacije ste že izpeljali, v kratkem pa boste začeli tudi drugi krog, ki bo odprt za vse delničarje.

Problem slovenskega trga kapitala je izjemno nizka likvidnost, kar tepe ne le vlagatelje, temveč tudi celotno poslovno okolje. Dejstvo pa je, da je trg merilo vrednosti, čeprav na kratki rok temu ni vedno tako. Zaradi tega se mi zastavlja vprašanje, ali je trenutni trg kapitala v Sloveniji sploh pravo merilo vrednosti. Po mojem mnenju ni, zato bi bilo treba poslovno okolje v Sloveniji razviti do te mere, da bo bistveno bolj privlačno tudi za tuje vlagatelje. Kljub vsemu menim, da bodo vlagatelji, ki poznajo Gorenje in njegove potenciale, prepoznali priložnost in bodo v dokapitalizaciji sodelovali.

V zraku v zadnjih mesecih visi tudi odločitev, katere družbe se bodo uvrstile na spisek strateških družb in katere bo država prodala. Je Gorenje za državo strateška naložba?

Gorenje je na neki način v nekem vmesnem področju. Po eni strani večino prihodkov ustvarimo v tujini in za državo nismo strateškega pomena tako, kot so denimo Luka Koper, telekomunikacije ali nekatere banke in zavarovalnice. Po drugi strani pa je Gorenje največje slovensko industrijsko podjetje, ki v Sloveniji zaposluje 8000 ljudi, ima najbolj vredno blagovno znamko, na letni ravni pa prek davkov in prispevkov v državni proračun prispeva okoli 40 milijonov evrov. S tega vidika državi le ni vseeno, kako se zgodba Gorenja razvija. V tem smislu je dobro, da je država svoje lastništvo znižala pod 25 odstotkov, vendar hkrati obdržala pomemben delež.

Čeprav ste le eden od lastnikov Ingorja, nas kljub temu zanima, ali bi moral po vašem mnenju Ingor sodelovati pri dokapitalizaciji Gorenja?

Lepo bi bilo, vendar pa Ingor nima nobene dejavnosti in nobenih prihodkov, zaradi česar bo sodelovanje pri dokapitalizaciji praktično nemogoče.

Prihranki in posojila vodilnih

Ali menite, da je bil Ingorjev vstop v lastništvo Gorenja napaka? Bo Ingor svoj lastniški delež v Gorenju zmanjšal in kako bo v prihodnosti z začetim delnim menedžerskim odkupom?

Vodstvo Gorenja ni nikoli načrtovalo prevzema družbe. Ingor je nastal na izrecno zahtevo Evropske banke za obnovo in razvoj (EBRD), ki je svoje sodelovanje pri dokapitalizaciji Gorenja pogojevala s tremi pogoji. Prvi pogoj je bil zaupanje v vodstvo in njegovo strategijo, ki je bilo ves čas prisotno, drugi pogoj sodelovanje širšega menedžmenta pri dokapitalizaciji, tretji pa postopni umik države iz lastniške strukture. Da bi izpolnili postavljen pogoj, je 172 vodilnih delavcev Gorenja ustanovilo Ingor in vanj vložilo svoje prihranke in najelo osebna posojila. Ker se je Kapitalska družba odločila za sodelovanje v dokapitalizaciji in s tem zadržala svoj delež nad 25 odstotki, se je EBRD umaknila. Ingor je bil takrat že ustanovljen, imel zbran kapital in je s svojim sodelovanjem omogočil uspešno dokapitalizacijo. Globalna kriza je močno prizadela tudi naložbo Ingorja, zato smo vsi udeleženi še dodatno motivirani, da Gorenje dobro posluje, saj je to edini način, da se vrednost naše naložbe v Ingor vrne v nekdanje okvire.

Koliko posojil pa imate zaradi Ingorja?

Nekaj sem imel prihrankov, najel pa sem za 400.000 evrov dolgoročnega osebnega posojila.

Ali se boste v Gorenju podali tudi v druge dejavnosti in na vaših proizvodnih linijah začeli izdelovati tudi izdelke, ki niso povezani z belo tehniko?

Teh načrtov nimamo, naša temeljna dejavnost namreč ostaja proizvodnja izdelkov za dom. Našim ključnim trem skupinam gospodinjskih aparatov (kuhalniki, pralni stroji in hladilniki) smo s prevzemom švedskega Aska dodali še četrto družino gospodinjskih aparatov, pomivalne stroje. Prav ta skupina bo ključna za repozicioniranje naših blagovnih znamk. Askovi pomivalni stroji najvišjega cenovnega razreda nam bodo namreč omogočili vstop v kuhinjske studie, kjer smo bili doslej premalo prisotni. Stopnja opremljenosti gospodinjstev s pomivalnimi stroji je v Evropi še vedno pod 50 odstotki, medtem ko praktično vsako gospodinjstvo že ima pralni stroj, štedilnik in hladilnik, zaradi česar ne preseneča, da prav prodaja pomivalnih strojev dosega najvišje rasti.

Večje razdolžitve v Skupini Gorenje niste izvedli. Zakaj ne zaprete katere od številnih posredništev v tujini in na ta način oklestite stroške poslovanja?

V izredno težkem lanskem letu smo z obvladovanjem poslovnih stroškov, investicij in obratnega kapitala ustvarili več kot 35 milijonov evrov prostega denarnega toka ter se za enak obseg tudi razdolžili. Od predstavništev smo zaprli Španijo, kjer se je trg zaradi nepremičninske krize najbolj skrčil, odločitev o zapiranju ostalih prodajnih podjetij pa bi bila izrazito kratkoročna in tega nismo želeli narediti. To bi bilo približno tako, kot da bi si nekdo, ki mora delati z obema rokama, eno odrezal. Vsekakor pa postopki racionalizacije potekajo tudi v prodajnih podjetjih v tujini. V smislu dodatnega razdolževanja pripravljamo tudi odprodajo nekaterih portfeljskih naložb in poslovno nepotrebnega premoženja, vendar želimo biti pri tem racionalni in izkoristiti pravi trenutek.

Ali držijo informacije, da si želite izstopiti iz lastništva Istrabenza Gorenja?

Iščemo prave priložnosti, vendar za zdaj dogodkov ne bi želel prehitevati. Osredotočiti se želimo predvsem na našo osnovno dejavnost ter na posle v povezavi z varovanjem okolja, kjer želimo v naslednjih letih postati največji igralec na zahodnem Balkanu. Vse ostalo je obravnavano kot portfeljska dejavnost, ki bi jo lahko v nekem trenutku tudi prodali.

Izkoristili pravo priložnost

Za švedski Asko ste plačali vsega 4,5 milijona evrov, kar je nekajkrat manj, kot je za družbo pred desetimi leti odštela italijanska finančna skupina Antonio Merloni Group. Kakšne težave ima Asko?

Asko je že rahlo v zelenem polju in ni daleč od tega, da bo začel delati s solidnim dobičkom. Razmere so trenutno še vedno zelo zaostrene in za nizko kupnino je kar nekaj razlogov. Veliki igralci niso potrebovali dodatne proizvodnje pomivalnih strojev na Švedskem, saj jo že imajo. Manjši pa zelo krvavijo in si v slabi finančni kondiciji nakupa verjetno ne morejo privoščiti. Imeli smo torej pravo priložnost, ki smo jo izkoristili. Pri Asku smo se sicer sprva spraševali, ali je proizvodnja v dragi Skandinaviji sploh smiselna. Za prevzem smo se naposled odločili predvsem zaradi dobre kakovosti in visokega tržnega položaja Askovih pomivalnih strojev.

Ali v bližnji prihodnosti načrtujete še kakšen prevzem?

Vedno je treba biti pozoren na morebitne priložnosti. Sicer pa so tudi investicijski bankirji zelo aktivni in nas vseskozi obiskujejo ter predstavljajo potencialne priložnosti pri prevzemu te ali one družbe. V času po prevzemu Ataga in pred prevzemom Aska smo skrbno pregledovali vsaj tri potencialne tarče. Do prevzemov nato ni prišlo, vendar ne zgolj zaradi cene ali zmožnosti financiranja, temveč zaradi pomanjkanja potencialnih sinergij. Trenutno v Evropi sicer nimamo nobenih aktualnih prevzemnih načrtov, če bomo naredili kak pomembnejši premik, pa bo to na katerem od hitro rastočih trgov.

matjaz.polanic@dnevnik.si