Gradbeniki nemočni proti neplačnikom

Nataša Ratej, direktorica Rime: Gradnja stanovanj je bila ekspanzivna, ljudje so se spuščali na področja, ki jih niso obvladali, posledice pa bomo čutili verjetno še več let. Kako dolžnike izterjati, če nimajo ničesar? Banke so zdaj zelo zadržane in jih na nek način v trenutni situaciji razumem, vendar pa me tudi jezi, da so pred tremi leti dajale denar vsakomur, tudi tistim, ki so imeli le kratek čas ustanovljeno podjetje. Vendar nejevolja človeku nič ne pomaga, ali ne? (Foto: Jana Petkovšek Štakul)

Rima, ki stopa v drugo desetletje delovanja, ima certifikat kakovosti ISO 9001-2000. "Certifikati so izkaznica urejenega podjetja. In jih podpiram," pravi direktorica, po izobrazbi sicer diplomirana inženirka elektrotehnike, a hkrati prizna, da je vzpostavitev celotnega sistema v podjetju zahteven in dolgotrajen projekt.

V svoji kolumni v gazelah ste avgusta zapisali, da še močno čakate na sprostitev dolgoročnih finančnih virov in da pogrešate ukrepe vlade, ki bi uredili plačilno nedisciplino ter kaznovali dolžnike in ne upnike. Bo treba še čakati?

Plačilna nedisciplina je v Sloveniji res zelo stara tema. Gradbeniki smo zaradi tega izjemno prizadeti in imamo veliko težav. A orožja proti neplačnikom nimamo. Želim si, da država na nek način poseže v to in to ustavi. V tujini to že deluje. Če bi pri nas to izvedli, bi najverjetneje zaradi tega propadlo še nekaj podjetij, a situacija na trgu bi se tako vsaj izkristalizirala, pokazalo bi se, kdo je res dober in kdo ne. Pred krizo je bilo na voljo pretirano veliko prostega denarja, banke so dajale posojila praktično vsakemu. Tudi mi smo padli v nekaj projektov takih investitorjev, pri katerih se je izkazalo, da stvari niso prodajne in da pa je bil denar že porabljen. Zdaj stvari rešujemo počasi, nekaj jih bomo zagotovo uspešno rešili, nekaj pa tudi ne. Gradnja stanovanj je bila preveč ekspanzivna, ljudje so se spuščali na področja, ki jih niso obvladali, posledice pa bomo čutili verjetno še več let. Med njimi smo tudi podjetja, ki smo dobro delala. Kako dolžnike izterjati, če nimajo ničesar?

Banke so bistveno bolj previdne. Mi prav hudih težav nimamo, do finančnih virov je še vedno mogoče priti. Je pa res, da sem zelo realna in naše podjetje deluje v okviru tistega, za kar sem prepričana, da bomo hitro in uspešno izpeljali. Tragedije torej za Rimo trenutno ni, si pa res ne morem predstavljati, kaj bi se zgodilo, če bi se zadeve na trgu še zaostrile. Banke na nek način v trenutni situaciji razumem, vendar pa me tudi jezi, da so pred tremi leti dajale denar vsakomur, tudi tistim, ki so imeli le kratek čas ustanovljeno podjetje. Vendar nejevolja človeku nič ne pomaga, ali ne?

V gradbeništvu torej kriza še ni povsem končana? Seznam igralcev na trgu se bo verjetno še malce skrčil.

Zagotovo se bo. Prepričana se, da bo na dan prišlo še nekaj stvari. Saj gre za projekte, ki se bodo čistili še nekaj let in z njimi vred se bodo tudi podjetja. Ne vem, kako se bo razpletlo v podjetjih, kjer so močno zadolženi. V primerih velikih stanovanjskih sosesk je res težko predvideti razplet. Razmere na gradbeniškem trgu se bodo seveda počasi otoplile, vendar je za marsikaj težko napovedati. Med propadlimi podjetji bo zagotovo nekaj majhnih in srednje velikih, ki so od velikih odvisni, zagotovo bo kakšna sprememba tudi med velikimi igralci. Pri njih se bo slika izkristalizirala, a bistveno počasneje. Zdi pa se mi, da obstajajo napol legalne različice, kako to izpeljati, tisti, ki to hočejo, bodo tudi zares naredili tako, da bodo potopili tistih nekaj manjših in spet ustanovili by-passe. Borbe na trgu so krute, to moramo priznati.

Nekateri opozarjajo, da so državne pomoči nujne, da se morajo tudi banke hitreje odzivati, pa vendarle je dejstvo, da je podjetje v prvi vrsti odvisno samo od sebe, od prilagodljivosti na spremembe, od znanja in kompetenc vodstva, v tem času morda tudi od bolj konservativnega pristopa pri financah...

Absolutno. Prav neobvladane finance so bile eden od vzrokov, da je kriza. Bilo je namreč ogromno ljudi, ki jim še danes ni jasno, koliko premoženja sploh imajo, ne glede na to, da podjetja funkcionirajo, pa tudi prej so, ne vedo, koliko si sploh lahko privoščijo in kaj sploh pomenijo krediti. "Saj stoji banka za menoj," si verjetno mislijo, če se kaj zgodi. A vendar je dejstvo, da moraš v končni fazi vedno sam vrniti denar. Jaz sem konzervativna in sem morda zaradi tega v nekaterih stvareh prepočasna, vendar je treba biti realen. Tujina je že dokazala, da se je treba zavedati, da kar si sposodiš, moraš tudi vrniti. In vedno je treba imeti tudi zasilne izhode. Če se vse ponesreči, moraš še vedno vedeti, kako boš rešil situacijo, da bo podjetje preživelo.

Bolj konservativen pristop pri financah je zaznati tudi pri letošnjih gazelah. Lumar, zlata gazela, na primer, nima posojil.

Lumar je podjetje, ki ima najvišjo bonitetno oceno - tri zvezdice A. Kapo dol! Tudi mi imamo del podjetja v tej dejavnosti, ki pa je malce drugačna kot klasično gradbeništvo, saj gre za proizvod, ki se ga da vnaprej predvideti in tudi vnaprej zahtevati plačila. To v klasičnem gradbeništvu ni mogoče. V prihodnjem letu imam namen dati večji poudarek dobri likvidnosti.

Koliko lahko pretirana zadržanost pri investiranju vpliva na spodbujanje inovativnosti in razvoj?

Na nek način sta si konservativnost pri financah in vlaganje v inovativnost in razvoj v nasprotju. A vodja v podjetju se pač mora odločiti, čemu bo dal prednost. Mi smo se v Rimi odločili, da bomo konec letošnjega leta uvedli novo celostno grafično podobo, ne glede na to, da to ni tako majhen strošek, sploh če upoštevamo, da je kriza. To je pogumna odločitev in podobno je pri razvoju. V razvoj je treba vlagati, kar seveda stane, rezultati pa so vidni šele najhitreje v dveh letih, ali pa čez pet ali deset let. Mi smo jasno razmejili, kaj so naše prednosti in samo za razvojne projekte vzeli dolgoročni kredit. Niso pa tovrstne odločitve lahke. Zavedamo se, da kriza je, po drugi strani pa je razvoj nujen, saj lahko v nasprotnem primeru zelo hitro zaostaneš za konkurenco. Razvoj gre sedaj s tako hitrimi koraki naprej, da mimogrede nisi več prvi v vrsti. V klasičnem gradbeništvu sicer inovacij ni prav veliko, je pa vrsta novih pristopov, ki jih je treba uvajati. Sama jih vsakodnevno zaznavam. Brez uvajanja novosti nikakor ne gre.

Na kakšen način se v Rimi odločate za novosti?

Ves čas moraš spremljati konkurenco, mora ti biti jasno, kje je konkurenca boljša in kje si ti boljši, kje pa bi lahko bil še bolj svež. Predlani smo sodelovali s svetovalcem za organizacijo podjetja, nato smo sodelovali z ekonomsko fakulteto na temo marketinških prijemov. Sprva sodelavci niso razumeli, zakaj vse to potrebujemo, a ko so se stvari prav s pomočjo strokovnjakov začele premikati, smo vsi zadeve videli drugače, vse skupaj nas je prepričalo, da pravilno razmišljamo, čeprav se je morda prvi hip zdelo, da tega ne potrebujemo. Gradbeniki namreč razmišljamo zelo pragmatično: zgradimo, končamo in dobimo plačano. S tem je stvar za nas zaključena. O marketingu dolgo časa nismo razmišljali, saj smo dobivali posel preko razpisov in smo bili zadovoljni. A tudi na tem področju gremo počasi že naprej. Kar precej torej sodelujemo z drugimi podpornimi podjetji, manj pa s konkurenco, ki je ne moremo videti od znotraj. Se pa dobro zadevamo, da za doseganje uspehov bližnjic ni. Seveda pri pridobivanju novih znanj obiskujem tudi seminarje in delavnice, pri čemer gledam, da so zame čim bolj uporabni, pa tudi berem veliko.

Ste vodja podjetja, a hkrati izraziti timski igralec, podpirate delo in odločanje v timu, čeprav je končna odločitev še vedno na vaših ramenih. Nedavno pa ste pogostost sestankov celo zmanjšali.

Sodelovanje je zame izjemnega pomena. V podjetju imam predvsem vlogo povezovalca, od časa do časa popravim smer, kamor gremo, sicer pa si dela brez sodelavcev ne morem predstavljati. Tim je zelo pomemben in ves čas smo timsko gradili podjetje, takega razvoja, kot ga je dosegla Rima, si brez sodelovanja celotnega tima ne predstavljam. Brez skupnih sestankov ne gre, saj na njih dobim med drugim tudi vse povratne informacije z vseh ravni - od tega kako uspešna je prodaja, kako delajo, kakšne so razmere na gradbiščih. Dobivamo se enkrat tedensko, oziroma tako pogosto, kot je potrebno. Oblikovali smo ožje skupine in poskrbeli za krajše sestanke, o zadevah se sproti odločamo, jaz pa poskrbim, da se čim večkrat sprehodim med sodelavci in tako lahko hitro vidim "koliko je ura" in če so problemi. Nekaj več bomo morali narediti še na področju preverjanja dogovorjenega, priznam pa, da mi včasih zmanjka tudi časa, da sodelavce pohvalim za dobro delo. Ljudje smo radi pohvaljeni.

Sami tesno sodelujete s ključnimi sodelavci. Tudi krize ste se lotili tako - najprej ste skupaj pregledali, kdo ste in kam greste, kaj znate in kje se uspešni. To je torej ključnega pomena, ter izkristalizirana vizija... Kateri sprememb ste se lotili, zaradi česar je bila kriza za Rimo bolj priložnost?

To da je kriza izziv in priložnost, ni moj najbolj priljubljen opis situacije. Morda je to le malce bolj optimističen vidik sicer težkih razmer. Bolj pa bi poudarila, da se s krizo in v njej vsi zavedamo, da gre zares, da je za preživetje potrebno poiskati najboljši del sebe, zaposlenih in vse rezerve v podjetju in na trgu. V tem delu, pa je priložnost in izziv, saj se celo podjetje začne obnašati drugače in zagotovo so spremembe pozitivne.

V raziskavi Gea Collegea so podjetniki kot ključne lastnosti izpostavili razumevanje strankinih želja, na drugo mesto so postavili vztrajnost, na tretje kreativno razmišljanje. Veščina upravljanja človeških virov ni bila prav visoko... Katere lastnosti pa so po vašem mnenju ključne oziroma v kaj vi najbolj verjamete?

Vse lastnosti so pomembne, vendar bi jaz postavila prioritete nekako takole, najprej stranke (torej posel) in njihovo zadovoljstvo, potem upravljanje virov, vse skupaj pa mora biti dobro povezano z ostalimi veščinami: organizacija, kreativno razmišljanje. Osebno zelo cenim poslovno poštene in korektne odnose na vseh ravneh, česar pa marsikje zelo primanjkuje. Poslovna kultura je ponekod še na zelo nizki ravni.

Koliko vam še uspe hoditi na gradbišča? Ko ste nasledili moža, sprva tega niste počeli, potem je to kmalu postalo del vašega delovnika.

Vedno grem z veseljem na delovišča in tudi zaposleni so zadovoljni, ko me vidijo. S tem tako oni kot naročniki vidijo, da smo odgovorno podjetje. Po mojem mnenju sem na gradbiščih premalo, a si zato takrat, ko grem, prizadevam, da res rešimo kakšno konkretno situacijo. Osebni stiki z vsemi deležniki so izjemno pomembni, z zaposlenimi še posebej, saj se le tako lahko vzpostavi medsebojno zaupanje, v procesu rasti podjetja pa je zaradi tega zagotovo manj težav.

Del nalog ste že prenesli na pomočnika, menda razmišljate še o drugem?

Dobro leto dni delam s pomočnikom. Dolgo sem odlašala s tem, a je bila odločitev dobra. Z drugim sodelavcem bomo zaenkrat še počakali. Za pomočnika sem se odločila preprosto zato, ker je v podjetju ogromno vzporednih procesov, ki jih nisem mogla več dobro obvladovati, oziroma sama nisem imela časa za nove projekte ali spremembe. Sploh pa sem prepričana, da je nujno imeti nekoga, ki te lahko vsaj delno nadomesti.