Ni velik strošek to, kar počnemo, pač pa to, česar ne počnemo, pa bi morali. To velja zagotovo tudi za uporabo letnih pogovorov v podjetju, ne glede na to, kako veliko je. »Letni pogovor je namreč najmočnejše orodje menedžmenta za mobilizacijo zaposlenih pri uresničevanju lastnih in organizacijskih ciljev,« je trditev guruja menedžmenta Petra Druckerja, ki samo potrjuje pomen tega orodja, ki ga ne smemo zanemariti niti – ali pa še posebej ne! – v času ohlajene gospodarske gospodarske rasti, četudi bi ga še tako radi »pospravili« med ukrepe, ki jih je treba »zamrzniti« zaradi optimizacije stroškov.
Kriza naj torej letnih pogovorov nikar ne odpravi, lahko pa seveda spodbuja njihove spremembe, kar se v mnogih podjetjih že dogaja, saj postajajo celoletni proces, namenjen osebni in karierni rasti zaposlenega ter razvoju podjetja in krepitvi njegove konkurenčnosti v vse bolj ostri globalni tekmi. »Uspešen voditelj zaposlenim odgovarja na vprašanja, zakaj nekaj delamo, torej kaj je namen obstoja našega podjetja, kaj so ključni smotri delovanja, nato pa skupaj z njimi oblikuje, kaj bomo delali – postavijo torej cilje – in kako bomo to dosegli – kaj so torej ključne kompetence. Če je voditelj zelo dober pri odgovoru na vprašanje, zakaj nekaj delamo, bodo tudi zaposleni bolj motivirani in bodo tudi sami lažje praktično prišli do odgovorov na vprašanja, kaj in kako,« pojasnjuje Janez Žezlina iz podjetja Energos.
Razvoj talentov in potencialov sodelavcev
»Zato je dober vodja trener svojim zaposlenim, kar pomeni, da razvija njihove talente, potenciale oziroma kompetence,« je prepričan Žezlina. »To dela na način, da skupaj z njimi postavlja ambiciozne cilje, jim daje povratne informacije oziroma jih usmerja ter jih karierno razvija, kar pomeni, da jim pomaga tako pri strokovnem kot pri osebnostnem razvoju. In letni pogovori so mu pri tem pomembno kadrovsko razvojno orodje za dosego smotra obstoja podjetja in njegovih ciljev, kar je tudi osrednja tema pogovora.«
In prav zato naj letni pogovor poteka celo leto. Dober vodja torej ves čas deluje kot trener, svoje zaposlene motivira, jim delegira naloge, spremlja njihovo uspešnost in jim ves čas daje povratne informacije ter jih tako razvija, enkrat na leto pa naj to skupaj z zaposlenim tudi potrdi in formalno zapiše, svoje in sodelavčeve razvojne potrebe pa seveda prenese tudi do kadrovske službe. Neposreden stik med vodjem in sodelavci je še toliko pomembnejši v majhnih podjetjih, saj pri njih pride še bolj do izraza dejanska moč podjetja – podjetje je namreč močno toliko, kot je močan njihov najšibkejši člen. Če ta nepričakovano popusti, lahko propade projekt, posel, notranja moč podjetja je lahko močno omajana. Zato smo pogledali, kako so videti letni pogovori v majhnih podjetjih, ki so se uvrstila med najboljše zaposlovalce Zlate niti 2012.
Hitrejši razvoj zaposlenih in podjetja
V podjetju Tiko pro, ki sodi med mikropodjetja, saj njihova ekipa skupaj z rednimi zunanjimi sodelavci šteje devet ljudi, imajo individualne pogovore, ki po obliki niso taki kot v večjih gospodarskih družbah, poudarja Kristina Kočet, direktorica podjetja, ki je bila letos spomladi izbrana za Mlado podjetnico leta. »Ne glede na to, da smo majhno podjetje, se nam vsem zdi izredno pomembna komunikacija in možnost osebnostne rasti v podjetju. Pohvale so v našem kolektivu stalnica. Letni pogovor je osnova za načrt vsakoletnih izobraževanj zaposlenih, kar nam omogoča hitrejši razvoj zaposlenih in podjetja,« poudarja Kristina Kočet.
Pogovore imajo večkrat na leto, ob koncu leta pa je ta osredotočen na pogled nazaj – kaj je bilo dobrega in kaj si zaposleni želi prihodnje leto. »Vsi v podjetju težimo v odkriti komunikaciji,« poudarja Kristina Kočet, še zlasti ko opažajo, da v podjetju prihaja do slabe volje ali da ni prave motivacije. Pogovore, ki so znani teden dni vnaprej, vodi tehnična direktorica in občasno tudi direktorica. Zaposleni pripravi osnovne smernice, kaj želi delati, saj se, ker rastejo počasi, že specializirajo, vodja pogovora pa pojasni, katere cilje naj bi dosegel zaposleni. Skupaj prediskurirata, kje se pri delu pojavljajo težave, ali bi bilo treba spremeniti način dela, kako bi lahko še izboljšali pogoje dela in kaj vse je treba izboljšati v prihodnjem letu.
Sistematično vodenje na poti k napredku
V Agenciji Mori, ki zaposluje deset ljudi, imajo letne razvojne pogovore enkrat na leto, vmes pa imajo kvartalna srečanja, kjer sproti preverjajo, kje so na poti do zastavljenih ciljev, ki so si jih zastavili za koledarsko leto. Letne razvojne pogovore, ki so jih sicer uvedli pred tremi leti, vodi direktor podjetja in se na vsakega posebej tudi zelo dobro pripravi. »Letne pogovore smo uvedli, ko se je podjetje znašlo na določeni razvojni točki in je bil ta korak logično nadaljevanje vizije in razvoja podjetja. So izredno pomembni, saj sistematično vodijo posameznika k večjemu zadovoljstvu in napredku, zelo pa pomagajo tudi samemu podjetju pri uresničevanju vizije in ciljev podjetja. So eno izmed najučinkovitejših sredstev za motivacijo zaposlenih,« poudarja direktorica Helena Kodrič Mori.
Letne razvojne pogovore izvedejo do konca januarja. Pogovor je vnaprej pripravljen s pomočjo vprašalnika in ga izpolni vsak zaposleni zase. Je intimne narave, zato ga vidi samo direktor. Letni razvojni razgovor poteka v prijetnem ambientu in je časovno neomejen, v povprečju pa traja dve uri. »Z letnim razvojnim pogovorom želimo v podjetju spodbuditi sodelavce, da razmišljajo o svojih poklicnih željah in strokovnih ambicijah, želimo spoznati želje in poglede in tudi ideje in predloge sodelavca in predvsem ustvariti priložnost za pogovor, saj je med delovnim procesom tega časa izredno malo, letni razvojni pogovor pa je namenjen tudi temu, da zaposleni sliši, da ga slišimo in da nas zanima, kakšne zamisli in predloge ima. Gre za dvosmerno in zelo odprto komunikacijo, na podlagi katere nastane tudi zapisnik, za lažje arhiviranje in spremljanje letnega napredka. Letni razvojni pogovori so odlično sredstvo za zbližanje s sodelavcem in odlično vplivajo na celotni tim,« poudarja Helena Kodrič Mori.
V istem času so uvedli tudi tako imenovane »recharge seminarje« (recharge ali vnovično polnjenje), ki jih imajo zadnji mesec koledarskega leta in so namenjeni predstavitvi vizije podjetja za novo poslovno leto, analizi in predstavitvi rezultatov minulega poslovnega leta, udeležijo se ga vsi zaposleni. »Na tem seminarju si tudi kot podjetje postavimo skupne cilje v skladu z načrtovano vizijo podjetja, vsak posameznik pa si postavi svoje »etapne« cilje. Novo poslovno leto si tako vsi razdelimo na kvartale in na kvartalne cilje. Vsakdo od zaposlenih je tako seznanjen s cilji in vizijo podjetja ter s posameznimi cilji sodelavcev. Pa še cilji so zapisani in jim vsakdo lažje sledi. Je pa cilj tega rechargea tudi druženje in izmenjava različnih mnenj in pogledov. Recharge seminar, kot ga imamo v našem podjetju, je tudi osnova za izvedbo letnih razvojnih razgovorov.«
Pogovor naj bo vsebinski, predvsem pa sproščen
»Ker vodja svoje zaposlene vidi kot opolnomočene in strokovne sodelavce, naj bo tak tudi letni pogovor – odprt in sproščen pogovor dveh enakovrednih sogovornikov v zaupanja vrednem vzdušju in kraju ter na način, ki omogoča, da si sogovornika vzameta dovolj časa za umirjen in poglobljen pogovor o temah, ki so relevantne tako za zaposlenega kot za vodjo in posledično podjetje.
Ker vodja ne vidi dovolj dobro pomena/smotra letnih pogovorov, se po mnenju Žezline pojavlja kar nekaj napak. Letni pogovor se izvede samo formalno. Enkrat na leto ali pa deluje celo v svoji stari maniri, da ga sploh ne izvede. Po njegovem je razvoj zaposlenih domena kadrovske službe. Dogaja se tudi, da je vodja nekonsistenten in ne izvede vseh pogovorov, ki so v njegovi pristojnosti, in s tem izgubi kredibilnost v očeh vodstva in zaposlenih. Vodja je lahko tako nezainteresiran, da za izvedbo pogovora zadolži nekoga drugega, na primer namestnika. To pomeni, da se pogovor izvede v prisotnosti vodje kadrovske ter še svojega nadrejenega in mogoče še projektnega vodje, ki je tudi nadrejen zaposlenemu.
V tem primeru ne gre za sproščen in odprt pogovor 1:1 dveh enakovrednih sogovornikov, v kakršnem duhu naj bi se dober letni pogovor tudi izvedel, temveč z vidika zaposlenega bolj za zastraševalni pogovor oziroma zasliševanje. Mehanicistična izvedba je videti tako, da se pogovor izvaja mehanicistično, drži se togo predpisanega obrazca (ko na primer zaposleni odpre zanj pomembno temo, gre na naslednje vprašanje in se ne poglobi v temo, s katero bi lahko izvedel za interese, razmišljanja, predloge ali potrebe sodelavca in ga s tem dodatno motiviral), s čimer spet ne prispeva k odprti in sproščeni komunikaciji. V primeru nefokusirane izvedbe pogovor vodja izvede v svoji pisarni, med pogovorom dviguje telefon, sprejema druge zaposlene v pisarno, hodi ven. Pogosta napaka pa je tudi, da je izvedba brez implementacije, brez dogovorov, sprejetih na pogovoru, ne izvede se torej v praksi oziroma razvojnih potreb ne posreduje naprej v kadrovsko.
