»Točno pred desetimi leti, ko sem se pridružila podjetju, je moja tašča vedela, da je bolje za nas vse, če določimo, kdo bo naprej vodil podjetje. Midva ali še vedno onadva. Po letnem ocenjevanju najinega dela je ocenila, da sva sposobna prevzeti vajeti in tudi odgovornost za vodenje in rast podjetja. Že sama je bila mnenja, da dve generaciji ne moreta enako misliti in usmerjati podjetja na isto pot.«
Tako pripoveduje Tanja Skaza, direktorica družinskega podjetja Plastika Skaza iz Velenja, ki je več kot 35 let del razvoja Šaleške doline, zaposluje pa že 220 ljudi, ki so v 2013 skupaj ustvarili 25 milijonov evrov prometa. Imajo lastni blagovni znamki Organko in Cuisine – C! Style your home, so tudi prvi produktno-razvojni dobavitelj na svetu za Ikeo. »Igorjeva starša sta bila bolj konservativna in nista želela izstopati, medtem ko sva midva želela pokazati, kaj znamo in kaj lahko ponudimo poslovnim partnerjem in sodelavcem,« opisuje Tanja Skaza, ki prednosti družinskega podjetja vidi v svobodi odločanja, dobri klimi v podjetju, določanju dolgoročne vizije, v predanosti poslu in družini. »V prihodnje bomo imeli v Sloveniji še več uspešnih družinskih podjetij, kajti vedno več lastnikov se zaveda, da potrebujejo njihovi otroci znanja za vodenje podjetja in jih k temu tudi usmerjajo. Ne pozabimo, da uspešna podjetja, kot so Henkel, Swarovski, Fiat…, vodi že tretja generacija in so vedno bolj trdna in razpoznavna.«
Dvajset let
V Slovenji se je termin družinsko podjetništvo prvič pojavilo pred okroglimi 20 leti, ko ga je še kot magistrski študent in tudi sam del podjetniške družine začel preučevati dr. Jaka Vadnjal, dekan Gea Collegea. Po njegovih besedah je slovensko družinsko podjetništvo še pred velikimi izzivi. Okoli 80 odstotkov malih in srednjih podjetij je v družinski lasti, vendar pa še vedno kar 90 odstotkov v lasti in pod vodstvom prve generacije. »Slovenija je torej še vedno v neke vrste tranziciji,« razmišlja dr. Vadnjal ob zavedanju, da so lastniki podjetij, ki so bodisi nastala iz obrtnih delavnic konec osemdesetih let bodisi po osamosvojitvi, zdaj stari krepko čez osemdeset oziroma šestdeset let.
»Ti direktorji bi se zdaj že morali umikati s svojih vodstvenih položajev. V Evropi je na primer samo ena tretjina podjetij v prvi generaciji, ena tretjina v drugi in ena tretjina v tretji. Medtem ko je pri nas in tudi na Poljskem le desetina družinskih podjetij v lasti druge generacije. Zanimivo je, da prenos na drugo generacijo steče nekoliko lažje v podjetjih pod taktirko ženske, saj se ob upokojitvi in prekinitvi aktivne podjetniške poti lažje znajdejo, ne čutijo tega kot neke vrste amputacijo, kot jo čutijo moški, ki se po upokojitvi znajdejo v vakuumu. Zato jih je veliko tudi po uradnem umiku s čela podjetja še vedno videti v podjetju, kjer so kot neke vrste senca mlajši generaciji,« je slikovito opisal dr. Vadnjal.
Ukoreninjena tradicija
Raziskava, v katero je bila vključena tudi Slovenija, zajela pa je 18 držav, je pokazala, da je bil pritrdilen odgovor na vprašanje, ali želite, da se vaši otroci vključijo v podjetje, v Sloveniji 2,5-krat pogostejši kot drugod. »Imperativ delati podjetje za otroke je v Sloveniji še vedno močno prisoten, kot je to gradnja hiše, ki mora biti dovolj velika tudi za otroke. Prav tako v Sloveniji ostaja močna želja, da podjetje prevzame prvorojeni sin. To je torej močan odraz naše kmečke tradicije in pravzaprav nima racionalne razlage,« pojasnjuje dr. Vadnjal, ki opozarja tudi, tako kot Tanja Skaza, razliko med ambicijami in delovanjem prve in druge, torej mlajše generacije.
Medtem ko si prva želi, da podjetje raste samo toliko, da ga konkurenca ne prehiti, so mlajši bolj ambiciozni in imajo lastne cilje, ki so odraz posameznikove želje po samouresničitvi, torej ne v tem, da bi delal v družinskem podjetju. »V prvem primeru se tako sin pod očetovo taktirko razvija žal samo kot njegova senca, saj mu oče ne pomaga razvijati njegovega lastnega podjetniškega talenta. Zato ni čudno, da je slišati tudi, da sin ob zaključku študija reče očetu, da ne bo delal v njegovem podjetju, ker gre raje na svoje. Druga generacija začne namreč slej ko prej razmišljati: »Ali sem v tem podjetju sploh sam kaj ustvaril, če mi je pa fotr že vse dal?« opisuje dr. Vadnjal, ki ima tudi za to rešitev. »Temu bi se lahko izognili že, če bi le nekoliko spremenili način razmišljanja. Zakaj ne bi bilo družinsko podjetje neke vrste inkubator, ki bi otroku omogočil, da gre na svoje in se razvije v samostojnega podjetnika, potem pa se lahko njegovo podjetje kasneje pripoji družinskemu. Ta nova paradigma bi lahko rešila marsikaj.«
Izjemen potencial
Navkljub nemalo izzivom, s katerimi se soočajo družinska podjetja, pa je dr. Vadnjal optimist in prepričan, da jih bo v prihodnje še več. »Res pa je, da bi bila slika nadaljnjega razvoja bolj jasna, če bi imela Slovenija strategijo razvoja. A kakorkoli že, družinska podjetja predstavljajo trdno hrbtenico gospodarstva, delajo na dolgi rok zelo odgovorno. V družinskih podjetjih imamo prave nastavke odgovornega kapitalizma.« Družinska podjetja bodo nastajala tudi zaradi trenutnega pomanjkanja delovnih mest, saj si bodo ljudje sami začeli ustvarjati svoja delovna mesta. »Vsaka družina je hkrati tudi neke vrste ekonomska celica. In že če se brezposelni ne sprašuje več, kjer bo dobil službo, ki je pri nas še vedno neki imperativ, pač pa, kako bo dobil delo, pride do odgovora, da si službo lahko ustvari pravzaprav sam. Poglejmo le na primer kmetije, ki so se preusmerile v turizem, ki ima v Sloveniji tako kot kmetijstvo izjemen potencial.«
