Nihče ne zmore vsega opraviti sam. Pa vendar nekateri vodje poskušajo sami postoriti čim več. Razlogi so različni. Nekateri ne zaupajo svoji ekipi, drugi menijo, da najbolje in najhitreje naredijo sami, tretji poskušajo tako razbremeniti svoje sodelavce. Vsem »naredi sam« vodjem pa pozno v večer v pisarni gori luč, saj se na tak način njihovo delo se nikoli ne konča.
Vodja dela vse, samo vodi ne
Prvi razlog, zakaj vodja ne more vsega narediti sam, je preprosta človeška omejitev. Ne glede na izkušnje, znanje ali delovno vnemo ima vsak posameznik omejeno količino časa, energije in pozornosti. Ko vodja prevzema večino nalog – od strateških odločitev do operativnih podrobnosti – se hitro znajde v situaciji, ko se njegove zmogljivosti in fokus razpršijo. Namesto da bi se osredotočil na ključne vodstvene naloge, kot so postavljanje ciljev, usmerjanje ekipe ali reševanje strateških izzivov, porablja čas za rutinska opravila, ki bi jih lahko opravili drugi. Takšen pristop vodi v preobremenjenost in povečuje tveganje za izgorelost. Vodja, ki je izčrpan, je manj produktiven, manj osredotočen in hitreje naredi napako. Poleg tega nima časa za refleksijo, inovacije ali dolgoročno načrtovanje, ki pa je nujno.
Primer Nina: Nina vodi marketinški oddelek v srednje velikem podjetju. Vsako besedilo za oglas, vsako objavo na družbenih omrežjih in vsako grafiko osebno pregleda in pogosto popolnoma predela. Ko se bliža pomemben rok za novo kampanjo, je Nina noč in dan za računalnikom, saj želi vse narediti sama. Kampanja zamuja, kakovost ni na pričakovani ravni, stranke so razočarane, Nina je na robu izgorelosti, sodelavci pa imajo občutek, da jih ne upošteva in jim ne zaupa. V zahtevni situaciji se srečamo.
Zaviranje razvoja ekipe
Ko vodja poskuša vse narediti sam, nehote omejuje razvoj sodelavcev. Vsaka naloga, ki jo vodja prevzame namesto sodelavcev, je izgubljena priložnost za učenje, rast in prevzemanje odgovornosti. Sodelavci, ki ne dobijo priložnosti za soočanje z izzivi, ne razvijajo novih veščin in so manj samozavestni. Namesto da bi postali samostojni in proaktivni, postanejo odvisni od vodje, kar ustvarja organizacijsko kulturo pasivnosti in stagnacije. Sodelavci želijo občutiti, da je njihovo delo pomembno in da imajo možnost rasti, sicer bodo odšli oziroma ostali in si nehali prizadevati.
Primer Peter: Peter vodi skladišče v logističnem podjetju. Vsako pošiljko osebno preveri, jo zapakira in celo naloži na tovornjak, čeprav ima ekipo petih delavcev. Ko pride velika pošiljka, ki mora hitro naprej, Peter ponovno poskuša vse narediti sam, a se poškoduje pri dvigovanju težkega tovora. Pošiljka zamuja, stranke so jezne, ekipa pa brez navodil ne ve, kako ravnati, saj ni vajena samostojnega dela. Peter je na bolniški, v skladišču pa kaos. V zahtevni situaciji se srečamo.
Vodja ni le izvajalec nalog, temveč je predvsem usmerjevalec, motivator in vizionar. Njegova primarna naloga je zagotavljati, da ekipa deluje usklajeno, da so cilji jasni in da bodo doseženi. Če se vodja preveč ukvarja z operativnimi nalogami, izgubi pregled nad širšo sliko. Strateške odločitve, kot so načrtovanje, postavljanje prioritet, analiza trga ali razvoj novih priložnosti, zahtevajo čas in osredotočenost – vsega tega pa vodja, ki se ukvarja z drobnimi operativnimi podrobnostmi, nima. Prav tako nima časa za razmislek o tem, kako izboljšati procese in zadovoljstvo sodelavcev in strank.
Primer Tomaž: Tomaž je vodja oddelka za razvoj v tehnološkem podjetju. Vsako nalogo, ki jo dodeli ekipi, natančno nadzoruje: pregleda vsako vrstico kode, ki jo napišejo programerji, popravlja osnutke dizajnov in določa, kako naj sodelavci organizirajo svoje delovne mape. Ko se bliža rok za predstavitev izdelka, osebno popravi vsako prezentacijo in preveri vsako tehnično specifikacijo. Ekipa čaka na njegove odobritve za vsak korak in posledično projekt zamuja. Sodelavci so frustrirani, saj se počutijo, kot da nimajo svobode ali zaupanja, Tomaž pa je izčrpan od nenehnega nadzora. V zahtevni situaciji se srečamo.
Mikroupravljanje
Poskus, da vodja vse naredi sam, pogosto vodi v mikroupravljanje – prekomeren nadzor nad vsemi vidiki dela ekipe. Mikroupravljanje duši ustvarjalnost in zmanjšuje učinkovitost. Sodelavci, ki so nenehno pod drobnogledom, se počutijo, kot da nimajo prostora za samostojno delo, kar vodi v frustracije in zmanjšano produktivnost. Poleg tega mikroupravljanje ustvarja ozko grlo, saj morajo vse odločitve in naloge skozi roke vodje. Vodjo moramo okrepiti, da postavi jasne cilje, zagotovi potrebna orodja in usmeritve ter spodbuja ekipo, da deluje samostojno.
Primer Klara: Klara je direktorica srednje velikega proizvodnega podjetja. Vsako jutro osebno pregleda proizvodne načrte, odgovarja na elektronsko pošto strank, usklajuje dobave in celo popravlja manjše napake v poročilih, ki jih pripravijo sodelavci. Ko pride do nepričakovanega izpada v proizvodnji, Klara poskuša vse rešiti sama – kontaktira dobavitelje, pregleduje tehnične specifikacije in celo pomaga pri popravilu stroja. Tako vsak dan znova zmanjka časa za najpomembnejše – za vodenje, komunikacijo in odnose s sodelavci in strankami. V zahtevni situaciji se srečamo.
Gradnja organizacijske kulture zaupanja in odgovornosti
Vodja, ki vse naredi sam, nehote ruši kulturo zaupanja in odgovornosti. Če nenehno prevzema naloge ali nadomešča sodelavce, jim sporoča, da ne verjame v njihove sposobnosti. To vodi do občutka manjvrednosti, zapostavljenosti, zamer pri sodelavcih. Nasprotno pa vodja, ki zaupa svojim sodelavcem in jim daje priložnost za samostojno delo, gradi kulturo, kjer se posamezniki čutijo odgovorne za svoje naloge. Odgovornost spodbuja proaktivnost, saj sodelavci vedo, da je njihovo delo pomembno in cenjeno. Taka organizacijska kultura tudi spodbuja inovativnost, saj si sodelavci upajo predlagati nove ideje, ne da bi se bali prekomernega nadzora ali kritik.
Primer Simon: Simon je vodja proizvodnje v tovarni pohištva. Na začetku je sam preverjal vsako serijo izdelkov in osebno usklajeval urnike, zdaj pa redno organizira kratke sestanke, na katerih delavcem predstavi cilje in jih povabi k predlogom za izboljšave. Ko pride do povečanega povpraševanja po novem izdelku, Simon razdeli odgovornosti: izkušen delavec vodi nadzor kakovosti, mlajša sodelavka prevzame usklajevanje z dobavitelji, ostali pa optimizirajo proizvodno linijo. Simon zagotavlja podporo in jasne usmeritve, a pusti ekipi proste roke pri izvedbi. Ko se pojavi manjša tehnična težava, delavci hitro najdejo rešitev, saj so vajeni samostojnega razmišljanja. Naročilo je oddano pravočasno, kakovost je vrhunska, ekipa pa ponosna na skupni uspeh. Simon ne pozabi na pohvalo sodelavcem.
Biti vodja ne pomeni, da moramo vse narediti sami. Naša naloga je opolnomočiti sodelavce, da dosežejo svoj polni potencial. Z delegiranjem, zaupanjem, motiviranjem, podpiranjem in osredotočanjem na strateške cilje lahko ustvarimo okolje spoštovanja, zaupanja in varnosti, v katerem bodo sodelavci želeli ostati in prispevati.
Dr. Damjana Pondelek je svetovalka vodstvom in kolektivom pri krepitvi organizacijske kulture, odpornosti, odgovornosti, odnosov, komunikacije in vodenja iz podjetja Urednica.
