Strokovnjaki mednarodnega svetovalnega podjetja Kearney so navedli prioritete na področju upravljanja talentov, ki jih morajo kadroviki nasloviti v letošnjem letu, katere in zakaj ravno te, pa pojasnjuje Marko Derča, partner v podjetju Kearney.

Če bi lahko trenutno stanje na trgu dela strnili v eno besedo, katera bi bila?

Pestro.

Zakaj?

Makroekonomski faktorji pustošijo na vseh kadrovskih področjih. Divja inflacija omejuje proračune podjetij, na zaposlitvenem trgu je veliko možnosti, kar predstavlja izziv, kako prepričati zaposlene, da ne gredo drugam. Tukaj je tudi vprašanje fleksibilnosti dela, dodatne pritiske prinašajo tudi nove tehnologije, ki bodo že kratkoročno ogrozile številne poklice in delovna mesta, na primer umetna inteligenca.

Bi lahko navedli nekaj izkušenj vaših strokovnjakov – kaj se dogaja v svetu, Evropi in kaj v Sloveniji?

Vsi se soočamo s podobnimi izzivi in v ospredju je predvsem izziv pomanjkanja kadrov. Glede na rekordno nizko stopnjo brezposelnosti v Sloveniji, 3,5-odstotno konec leta 2022, in razpoložljivost prostih delovnih mest se zaposleni ob nezadovoljstvu hitreje odločajo za menjavo zaposlitve. Slovenski delodajalci zato že nekaj časa bijejo zahtevno bitko za pridobivanje in ohranjanje ustreznih kadrov. Še več, po razpoložljivih podatkih bodo izzivi z iskanjem kadrov delodajalce spremljali še nekaj časa. Nekaj lekcij, ki smo se jih v zadnjih nekaj letih naučili vključujejo tudi pomembnost dobrega počutja, spodbujanje pripadnosti, fleksibilnost delovnih mest in podobno. V svetu, kjer imajo največji talenti veliko možnosti in so plačila konkurenčna, je lahko ključna razlika ravno paket vrednosti za zaposlene.

»Prvi v liniji bitke za talente so kadrovski strokovnjaki, ki morajo loviti ravnotežje med prizadevanji za nižje stroške dela ter za pridobivanje in ohranjanje kadrov.« Kaj naj bo njihovo vodilo pri iskanju tega ravnovesja?

Tako kot izvršni direktorji drugih področij znotraj organizacije se tudi kadrovski direktorji soočajo z izzivom, da z manj naredijo več. Jasna strategija zaposlovanja je v tem primeru ključna. Kadrovniki danes že sprejemajo vse več strateških iniciativ, kot so dodatki za blaženje inflacije in aktivno udejstvovanje pri zadrževanju najboljših talentov,
podjetja pa vse več zaposlenim ponujajo tudi lastniške deleže, participacijo pri prostovoljnem dodatnem pokojninskem zavarovanju, ponujajo podporo za programe dobrega počutja ter spodbujajo politike fleksibilnega dela. Gre za smiselne aktivnosti, a pri Kearneyju ugotavljamo, da parcialni ukrepi ne bodo zadostovali. Uspešna kadrovska služba mora v današnjih razmerah sprejemati celovite ukrepe predvsem na štirih ključnih področjih, ki jih omenjamo v nadaljevanju pogovora.

Kako nevarna je servilnost kadrovskih strokovnjakov, če se ne postavijo za svoje mesto v vodenju?

Kadrovska funkcija že dolgo ni samo administrativna funkcija. Pomembno je, da se kadrovsko službo prepozna kot »​hotspot«​ za strateško razmišljanje, na drugi strani pa bi morali kadrovski strokovnjaki bolje izkoristiti svoj potencial. Kadrovski strokovnjaki so pravzaprav povezovalec in motor rasti ter so dragoceni strateški partner C-ravni direktorjev.

Pri Kearneyju ste strnili štiri priporočila za zmagovanje v bitki za talente. Katera?

Fleksibilnost dela, večja vloga podatkov pri sprejemanju kadrovskih odločitev, celostni paket vrednosti za zaposlene oziroma EVP (employee value proposition) in nadaljnje vlaganje v zmogljivosti kadrovske funkcije.

Jih lahko malce pojasnite?

Prvo področje je fleksibilnost dela. Covid-19 je dokazal, da so zmogljivosti slovenskih podjetij na tem področju bistveno večje, kot smo si predstavljali. Pandemija je prinesla delo na daljavo, katerega ključna korist je boljše usklajevanje med zasebnim in poklicnim življenjem. Po eni strani si takega načina dela želijo predvsem mladi. A izkušnje ne govorijo zgolj v prid delu na daljavo. Nekatere raziskave opozarjajo tudi na dvig osamljenosti, podjetja pa opažajo izgubo timskega duha, kar lahko upočasni dinamiko delovnih procesov.

Drugo področje je podatkovno podprto sprejemanje kadrovskih odločitev.

S pomočjo naprednih analitskih orodij lahko podjetja napovedujejo povpraševanje in ponudbo delovne sile, s čimer lažje premostijo ciklično naravo svojega poslovanja ali močno zmanjšajo negotovost na trgu delovne sile. Če podjetja pričakujejo strukturno pomanjkanje kadra, se lahko preusmerijo v avtomatizacijo procesov. Izkušenj slovenskih podjetij je na tem področju malo. Z razbremenitvijo zaposlenih se zaposleni osredotočajo na opravila, ki prinašajo večjo dodano vrednost.

Bistveni so tudi ukrepi na področju celostnega paketa vrednosti za zaposlene.

Kadroviki morajo vzpostaviti pravi nabor nefinančnih ukrepov in mehkih prijemov, ki so pomembni za motivacijo in angažma zaposlenih, kot so na primer ciljno izobraževanje, ravnotežje med zasebnim in poklicnim življenjem, spontano priznanje, da je delo dobro opravljeno, pravočasne povratne informacije in drugo. Podjetja za motivacijo zaposlenih poskrbijo tudi z demonstracijo pozitivnega prispevka podjetja na okolje ali družbo.

Zadnje prednostno področje je skrb za razvoj kadrovske funkcije.

Zgoraj omenjeni ukrepi zahtevajo znanje s številnih področij: razumevanje potreb po kompetencah in znanjih, marketing, upravljanje blagovnih znamk, priprava poslovnih primerov, sprejemanje s podatki podprtih odločitev, psihologija, komuniciranje in upravljanje sprememb na področju kadrov. Podjetja morajo vlagati v svoje kadrovske strokovnjake in jih podpirati z izobraževanji in orodji.