Dr. Peter Baloh je strokovnjak za uvajanje novosti in sprememb na področju transformacije organizacijske kulture in voditeljskih procesov ter soustanovitelj podjetja Thriverse, kjer že leta izvajajo projekte sprememb organizacijske kulture, ki prinesejo merljive rezultate. Delajo ne le z ambicioznimi podjetji, ki želijo v nekaj letih postati najboljši na svetu, temveč na pot peljejo tudi ekipe iz najzahtevnejših svetovnih podjetij, kot je na primer Pfizer v Angliji.
Če bi morali strniti svoje mednarodne izkušnje in strnjeno odgovoriti na vprašanje, kaj je razlika med najboljšimi v tujini in pri nas – kaj bi nam povedali?
V tujini najboljša podjetja izstopajo po svoji zavezanosti k odličnosti in nenehnemu prizadevanju za izboljšave. Sodelujemo z ekipami, vodji in organizacijami, ki so že na začetku poti vrhunski in vodijo svoje panoge, a si želijo doseči še več. Delujejo po principu »Ne moremo si privoščiti razvojnega programa, ki ne bi bil najboljši«. Takoj želijo implementirati najboljše globalne prakse – tiste, ki temeljijo na najnovejših uvidih znanosti in ki so se dokazale v praksi.
Kaj to konkretno pomeni?
Začne se že pri prvih pogovorih s predsednikom uprave, vodjo ekipe ali direktorjem HR. Tam se praviloma začne z njihovim vprašanjem: »Tole in tole so naši vzorci delovanja, kako nam bo Thriverse pristop grajenja izjemnega okolja pomagal uresničiti te in te strateške cilje?« Jasno povezujejo, da morajo spremeniti način delovanja, če želijo »osvojiti nov pokal«. Pogovarjamo se o tem, kar deluje, in kje se zatika. Pogovarjamo se o Top5% vedenjih, ki jih imajo najboljši na svetu. Pogovarjamo se o uvidih Gallupa iz preteklih 3–12 mesecev. Pogovarjamo se o izmerjenih učinkih pri različnih projektih v zadnjih 6–12 mesecih in kako smo jih dosegli. Pogovarjamo se o tem, kako bomo zagotovili trajnost nove dinamike, ki jo bomo pripeljali. Ko začnemo s projektom, prvi zavihajo rokave in so intenzivno in aktivno vključeni v vseh fazah.
Ne delajo tega tudi pri nas?
Na žalost je to prej izjema kot pravilo. Večina pogovorov se osredotoča na iskanje bližnjic ali izogibanje realnosti. Še vedno se pogosto zgodi, da mi sogovornik iz velikega podjetja reče, da imajo trimesečni projekt za spremembo organizacijske kulture, in vpraša, ali lahko dosežemo spremembo v tem času. Posamezno ekipo da, ne pa pet nivojev ljudi, ki so razpršeni v šestih državah. Napačna in neverjetna je tudi praksa, da v Sloveniji v podjetjih pogosto prilagajajo izbiro meritve zavzetosti, klime, kulture ali pa celo kar sami pripravijo merski instrument. Se tudi tehtate s prilagojeno tehtnico, ki kaže manj kilogramov? V tujini se mi to še ni zgodilo nikoli, v Sloveniji pa se nam to zgodi v 75 odstotkih primerov. Uradna Gallupova meritev zavzetosti Q12 je kirurško precizno orodje, ki je dokazano povezano z boljšimi poslovnimi rezultati in ga lahko vsak vodja takoj uporabi za izboljšanje vodenja in delovanja ekipe. Zavzetosti ne bi smeli analizirati z doma izmišljenimi metrikami ali napačnim benchmarkom, ki prikazuje nerealno stanje. Potem naredimo uradno meritev in rezultati so daleč od utvare, v kateri so živeli prej. Za odloč(e)ne in močne se tukaj začne pot spremembe.
Kaj pa ko se sprememba začne?
Najboljši se aktivno vključijo in postavijo projekt spremembe delovanja na prvo prioriteto. Ekipne coachinge imamo vedno v najbolj zaželenem terminu ekipe – takrat, kot je sicer kolegij, ekipni tedenski sestanek ali kaj podobnega. Na Pfizerju denimo je prišla na prvi in zaključni dan coaching akademije celotna vodstvena ekipa, od generalnega direktorja, country managerja do vodij ekip. Želeli so razumeti, kaj vse bo vloga vodstva, kako bodo interni coachi vzdrževali in nadgrajevali vrhunsko kulturo, ki smo jo zgradili, in kaj bodo morali kot vodstvo narediti za to. Pri nas se pogosto zgodi, da najvišje vodstvo ali direktorji pričakujejo, da se bo sprememba zgodila kar sama, in da jim ni treba priti na individualne ali ekipne coachinge. To je kot da bi treniral ekipo brez ključnih igralcev. Ne bomo prišli daleč na tekmah.
Kako lačni smo odličnosti. Smo dovolj pogumni?
Povprečnost nas ne bo pripeljala daleč. Če si želimo vrhunskega življenja, izjemne službe in uspeha, moramo biti lačni odličnosti. Hrepenenje po odličnosti je ključna sestavina uspeha. Vendar pa želja sama po sebi ni dovolj. Vsak bi rad igral v Ligi prvakov, a če treniramo pod vodstvom trenerjev amaterskih lig, tja ne bomo prišli.
Pogosto nam manjka poguma in brezkompromisne želje po odličnosti. Da dosežemo višje standarde, moramo spremeniti željo po boljšem v jasen cilj in novo identiteto, ter nato vsakodnevno prilagajati naša vedenja. Sestavljanje izjemnega delovnega okolja ni raketna znanost. Poznamo vedenja, ki jih imajo najboljše ekipe in organizacije, vemo, da se jih da zgraditi, in vemo tudi, kako jih graditi.
In nikakor ni OK, da naročnik reče »Dejmo narediti malo komunikacije, pa feedbacka, pa vpeljevanja sprememb, pa malo legokock, pa malo še o AI povejte, pa kateri certifikat že imate, no to dajte še zraven.« Vodje in ljudje so na koncu takega izobraževanja zmedeni, bolje bi bilo, da ga ne bi imeli. Pogum in drznost v tem, da od potencialnih trenerjev zahtevate najboljšo svetovno prakso, se vam bo stokratno obrestovala ob zaključku coachinga, razvoja ekipe ali vpeljevanja novih principov delovanja.
Kako v svoji profesionalni vlogi spodbujate podjetja in posameznike, da posežejo više?
S spremembo. Peljemo jih na pot, kjer skupaj z ekipo rastejo in se spremenijo. Najprej izkristaliziramo cilje in postavimo novo identiteto. To-Do listi dodamo še To-Be listo in jo skupaj uresničimo.
Sprememembo miselnosti in vedenj dosežemo s preverjeno kombinacijo individualnih in ekipnih coachingov, sprotne podpore, pravilno umeščenih tehnik in orodij. Pri večjih podjetjih zgradimo interne coache, ki so mentorji in coachi hkrati, in ki postanejo aktivni generatorji nove kulture. Izjemno pomembno pa je to, da dnevno delamo s CEO in HR, ki kot ključna akterja z našo pomočjo odigrata svojo pomembno vlogo pri nadgradnji kulture.
